工作分析人力资源规划与招聘培训课件.pptVIP

确定劳动力供给 1 劳动力来源：内部招募和外部招募 2 转移矩阵：能够显示在不同的时间里，处于不同工作类型的雇员的比例。 汽车零部件生产商的一个虚拟的员工流动情况矩阵 ? 1998 1995 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） (1)销售管理人员 0.95 ? ? ? ? ? ? 0.05 （2）销售代表 0.05 0.60 ? ? ? ? ? 0.35 （3）实习销售员 ? 0.20 0.50 ? ? ? ? 0.30 （4）工厂助理管理人员 ? ? ? 0.90 0.05 ? ? 0.05 （5）生产管理人员 ? ? ? 0.10 0.75 ? ? 0.15 （6）生产操作人员 ? ? ? ? 0.10 0.80 ? 0.10 （7）事务性工作人员 ? ? ? ? ? ? 0.70 0.30 （8）不在企业中 0.00 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30 ? 有关技术 趋势分析:首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 比率分析：假定生产率不变。 散点分析：通过对确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 过去两年10人的销售额为500万 每人平均销售额为50万 ? 计划销售800万 ? 必须增加（800—500）/50=？ 趋势分析 医院规模 注册护士数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 1200 ？ 比率分析 200 400 600 800 1000 1200 1400 1400 1200 1000 800 600 400 200 散点分析 招聘 1，招聘的前期工作 2，招聘成本的控制 3，人力资源部和部门经理在招聘中的分工 4，招聘前必要的沟通内容 5，招聘过程 6，招聘的后期工作 课前测试：检测自己掌握多少招聘和面试的知识 问题 判断 1 工作空缺由一线经理来判断 是 否 2 招人时要把工作环境描述得好一点，以吸引人 是 否 3 职位分析是人力资源管理的基础工作 是 否 4 职位评估要请专业公司来做 是 否 5 职位说明书由人力资源部来制作 是 否 6 对机构变动频繁的公司，可以不制作职位说明书 是 否 7 招聘管理人员适合使用小组面试的方式 是 否 8 所有职位的候选人都要进行面试 是 否 9 人力资源经理和销售人员的胜任力一致 是 否 10 面试的问题一旦确定不能更改 是 否 11 了解行为表现应直截了当地询问开放性问题 是 否 12 对所有应聘人员都要进行心理测评 是 否 案例 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 案例（续） 某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主面试者就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。 招聘前的准备工作 1，应聘者关心什么样的问题？ 2，招聘前期流程图 招聘前期流程图 NO1 识别工作空缺 NO2 确定如何弥补空缺 NO3 不新招人 加班 工作重新设计 防止跳槽 NO4 通知目标群体 招聘 应急 核心 内/外 临时/租用/承包 NO3 辨认目标群体 NO5 会见候选人 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在