房地产企业多项目组织管控模式.pptVIP

房地产企业多项目组织管控模式;内容;房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论;房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑;房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬;内容;通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种;而组织架构通常会分为三种类型;如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式;职能制模式示例;矩阵制模式示例;总部+项目公司模式示例;集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例;事业部模式示例;三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制;项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险;矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷 ;战略型集团总部的很容易出现空心化;组织机构案例;上实地产组织架构—成功转型;上实城发概况介绍;－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门;为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式;上海农工商地产组织架构—住宅为主的国企;农工商地产的地产项目集中在长江三角洲目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010年土地滚动储备量达到3000 亩以上。;2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产”，形成了目前的集团组织架构。;中房集团组织架构—纯投机型;中房集团直属项目公司管理;最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势;世茂集团—跨区域、多业态、集权管理;示例;世茂集团组织架构设置;蓝光集团—本地经营、适度集权管理;2006年初蓝光集团组织结构;组织转型的案例;内容;组织架构的转型规律;;利润收入 ;万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资;碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系;产品;理想和现实的差距—内部能力和环境的制约对管控模式的制约;总结：管控模式影响因素分析;内容;●管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统;良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化;有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果;组织模式必须清晰的回答以下问题;集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台 ;组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则;组织管控设计的原则：基于价值链的原则;例：管控重点;组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则;;;;无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责 ;建立科学的集分权体系;例：授权体系; 在理清权责的同时设计和优化流程体系—流程设计原则;在理清权责的同时设计和优化流程体系—关键的管理流程和制度;; 建立可操作的业务流程体系;以及进行精细化设计的操作表单;建立切实可行的运营监控平台-某集团多项目运营监控体系;建立切实可行的运营监控平台-目标成本控制体系;辅以科学的绩效管理和激励机制;内容;本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰;本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系;异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制，强化核心环节的管理，并尽量减少总部和项目之间的流程长度;战略型总部要避免总部空心化或保姆化;总结—管理无定式，但一定是有逻辑的！; 管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。 ;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。*** 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。**** 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。***** 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿