第三章领导的过程大学领导学ppt课件.pptxVIP

领 导 学 ;序：领导是科学？艺术？; 本门课程的教学中，我们着重于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。 ;第一章 导论 第二章 领导与管理； 第三章 领导的过程； 第四章 领导者的素质和要求； 第五章 领导者的自我塑造； 第六章 领导者的本质； 第七章 成功的领导方法；;第三章 领导过程;第一节 构建愿景 ;核心经营理念 ; 核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、???发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。而它又包括两个明显的组成成分：核心价值观和核心目的。 ;核心价值观 ;核心目的 ; 目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；它就好像是地平线上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。 ; 3M公司在界定自己的目的时，把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这个目的常常把3M公司带进新的领域）。麦肯锡公司（Mckinsey Company）的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在，而是要通过技术贡献来改善人民的生活——这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。 ;生动的未来前景 ; 例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格是如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” ; 30年代，默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品生产公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治·默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新??生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓，在这家企业中，我们的每一分努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。 ;案例：索尼公司在50年代的愿景 ;（2）生动的未来前景 ·目标：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 ·生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造“将意味着精美细致，而不是粗制滥造。 ;二、构建工作愿景 ;工作愿景造就了什么？ ;·赋予变革意义，使员工理解企业对他们在变革方面的期望。 ·启发明确而积极的心理图像，让员工能体会到“这里应该是什么样子？” ·在变革的过程中，不断创造荣誉、活力以及成就感。 ·把变革活动与企业业绩成果联系起来。 ? ;案例：得克萨斯商业银行 “所有会让我们银行员工与顾客恼火的事一概清除。”; 当该银行开始拟订大规模改造计划时，所有工作流程和单位都在改造之列，高级管理层希望把焦点集中在有意义的数字上。但是这项逻辑用处不大，因为中层领导人和银行内其他专业经理发现，不论是5000万美元的目标，还是改造企业、削减成本、缩减规模……等等，都无法激起员工的热忱。就在这项计划犹豫不决时，银行内的一小群中层领导人说服了高级管理层，取消削减5000万美元的目标，改为一些简单的字眼，内容是改变旧的做法，清除那些会困扰顾客和工作人员的不必要程序。结果这句口号激起越来越广泛的回响，最后终于打进好几千名员工的心里，在他们的态度上生根发芽。有趣的是，这项工作愿景后来果真获得可观的经济成果，而且还超过原先的5000万美元目标。 ;案例：美孚石油 “做别人模仿的榜样” ;美孚的这个部门一直被无法避免的缩减规模问题??困扰。由于业务萎缩，他们遭受一次又一次的人员裁减，尽管如此，他们的生产成本仍高于半数同行竞争者。这个部门为了夺回第一的头街，已不能再用“降低成本”或“晋升为优异的企