人力资源战略诊断报告书.pptxVIP

——管理规范化咨询——;;;; 现行组织结构图 ; 职能设计上存在巨大缺陷 ; 现行岗位职务定编图 ; 部分高层的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 ; 兼职情况比较明显，尤其是跨相互责任制衡的部门兼职是不可取的 ;;价值增值过程;人力资源价值链界定不明确， 因而不能明确xx公司的核心组织要素！; 职能部门基本上处于从属地位！所开展的工作基本上为事务性工作。 未能起到计划、控制、支持的功能，很难得到公司及职员的认同！ ;生产部;目 录 ??? 读; 对人力资源工作不够重视！未能从企业战略管理的高度 来认识人力资源工作对于xx企业下一步发展的重要性！ ; 人力资源管理运行机制不健全 ; 人力资源管理基本上处于基本行政人事管理阶段 ; 人才战略思想基本上处于萌芽状态。xx公司在每个阶段的人才 战略标准的界定基本上是处于一种模糊状态，尤其是企业管理人 才更是如此！;;;;; 各级管理人员总体学历偏低，尤其中、基层管理人员学历 偏低。不能适应xx下一步的战略发展要求！;;;销售人员总体学历较合理。国内销售部总体学历略低。 较难通过培训或其它方式让其掌握销售管理等知识及技能！ ;;;; 品质管理人员年龄结构相对较合理 ;品质管理人员专业结构不够合理。与化工或高分子材料相关专业 人员比例太低，且非专业与无专业人员从事品质管理工作时间较 短，从而更显得品质管理的人力资源配置不足！;;;;; 缺乏职位分析和严格的职位说明书，从而使制定的标准与岗位针对性不强 ;工作职责不清，大量工作靠上级布置，导致员工主动性不强 工作重复 不能有效地进行人力资源管理 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大 工作过程不规范;;工作饱和吗？; 由于没有对岗位、职务进行公正、科学的评估工作，从而直 接、间接造成不公平文化、大锅饭文化的产生！ ;薪酬结构基本上涵盖了方方面面，是比较合理的！ ; 工资结构设计采取计件工资制、月薪工资、年薪工资制三种不同的模 式，是比较合理的！;;月薪制薪点水平结构不合理，合理差距太小，且加班工资的比重太大， 甚至于与基本工资持平，岗位津贴设置不合理，未起到岗位津贴的真正 功能，只是为了发工资而采取的一种手段而已！;; 在考核的目的性上xx公司是不够明确的，??少是绝大多数管理者是 不能够理解考核的真正目的？ ;人事评估;考评维度; xx公司将人事考核中的态度考核及能力考核与年薪或工资挂钩 是不太合理的！比较容易造成个人主观印象或个人好恶或本位主 义或私人感情方面或中庸之道来评估公司极其严肃的考核工作！ ;考核权重设置不合理，定性的东西太多，定量的东西太少！;部门; 考核基本模式为成本考核制（标准成本考核模式与费用考核模式 两种）但遗憾的是成本管理工作正是xx公司财务管理的最大弱项！ ;续上页;注：符号标识 ? 知会 ? 入帐 ? 核算 ? 分析; 人事管理制度有一部分，但不够系统，执行的偏差不小 ;; 今年以来员工流失情况还是比较严重，超过10%的流动率 ; 人才建设不力，尤其是中层管理及中高级技工人才青黄不接，已 严重阻碍xx的战略实施！; 培训工作极其薄弱，基本上限于停滞状态！ ; 职员感受不到xx公司对个人发展的关心和指引; xx公司的发展通路较窄，未能立体建设员工发展路径！从而使 许多员工对个人的职业发展没有信心！;对晋升标准的不明确导致努力无方向 晋升程序的不标准导致员工对晋升的不公平感，使员工失去努力的动力;;;; 说起来头头是道，做起来无从下手。由此导致不健康心态：认为公司埋没了人才，认为自已怀才不遇，英雄无用武之地，牢骚、报怨、不满等消极思想不断向其它员工扩散，成为这类亚文化的源头！; 亚文化分析2、都说忙，其实在忙啥？ ;;　　我是他的人，他是你的人，到底是谁的人？其实都是xx数码喷绘公司的人，xx数码喷绘公司倒了，谁的人都不是了！;;未来应具备的能力水准 --------------------------------------