绩效管理培训材料(11[1]2).pptxVIP

绩效管理方案;目 录;经过近两年的分析和四次设计，最终形成了集团绩效管理的方案;一、工资与奖金定义：;二、本方案设计目的 1、奖励与扣减并重；目的在于激励完成目标任务的任何人员与单位；激励管理先进、现代的管理者；淘汰没有思路、不作为、不注重管理、不负责任、粗放的领导者；淘汰不胜任、不作为、不负责任的员工； 2、对全集团任何员工与领导者，明确自己所奖、所罚的薪酬所得依据； 3、简化、优化薪酬计算与发放的流程，使得薪酬管理更加高效以节约薪酬计算繁琐的管理成本； 4、不要求全责备、患得患失，面面俱到是不可能的；改变拖泥带水的做法； 5、不要将绩效薪酬管理过于僵硬，改变一些既有的思路； 6、明确考核主体，改变多头考核、多项目考核的做法。;三、本方案总体说明 绩效考核受很多因素的影响。目标计划是否合适、考核指标选取是否合理、考核数据来源是否准确可靠、评价尺度是否合理等等，都会影响绩效考核结果。 而绩效考核的结果有二个很重要的应用：一是为绩效改进提供依据，二是为价值分配提供依据。绩效考核过程和结果如果不公平、不公正、不准确，或者考核结果的应用不合理，都将严重影响员工的工作积极性，达不到激励的效果，更谈不上绩效改进。 本绩效考核方案在充分考虑绩效考核影响因素的前提下，针对蒙泰集团实际情况，强调了以下方面： 1.强调计划与目标体系的上下一致； 2.强调了每个人的考核指标与自身工作内容直接相关； 3.强调了目标设定需要依据计划或定额； 4.强调了考核标准以加分为主的增长型计分标准。;绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始;从实际出发，蒙泰集团绩效管理应具有四项基本原则;9;蒙泰集团绩效管理结果应用于五个方面;个人 工作台帐;总工;总经理;管理者个人 工作台帐;管理层级;目 录;概念澄清——本文件只涉及“绩效考核”，而“合规考核”和“临时考核”不属于绩效考核范畴，而是与绩效考核平行运作的考核体系;“绩效考核”又分为“业绩指标考核”和“管理目标考核”，各自内部均有四类???标或目标;指标/目标的考核计分，有增长型计分法、否决型计分法两种;例：‘设备巡检消缺工作效果’的行为锚定分级;可量化考核的指标/目标的考核基准值，依据定额或计划设定;只能定性考核的指标/目标的考核基准值，即是行为锚定法所定义的“完全实现的行为状态”;;业绩指标提炼和分解路线;电厂——总经理;生产技术部——部长;值——值长;输煤班——班长;锅炉班——班长;汽机班——班长;电气班——班长;化水班——班长;检修班——班长;热控班——班长;;;;《交接班质量行为锚定分级表》;;管理目标考核有四类内容;行政管理部部长的管理费用控制目标考核;人事专员的管理目标考核表;《人力资源档案管理行为锚定分级表》;目 录;绩效管理的组织体系;考核纬度、考核周期;考核关系;绩效管理关键事项——目标工作台账;绩效管理关键事项——目标工作台账——目标的制定要求;绩效管理关键事项——目标工作台账——权重分配;绩效管理关键事项——目标工作台账——数据来源要求;绩效管理关键事项——目标工作台账——评价与得分;绩效管理关键事项——目标工作台账——制定与发布过程;绩效管理关键事项——目标工作台账——考核过程;绩效管理关键事项——三工转换;考核结果的计算——集团整体;考核结果的计算——集团高管（业务类）;考核结果的计算——集团高管（职能类）;考核结果的计算——集团部门负责人;考核结果的计算——集团部门负责人;考核结果的计算——集团总部各部门员工;考核结果的计算——各单位整体业绩考核;考核结果的计算——各单位内部分配;考核结果的计算——各单位总经理;考核结果的计算——各单位副总经理（业务类）;考核结果的计算——各单位副总经理（职能类）;考核结果的计算——各单位部门负责人;考核结果的计算——各单位部门内人员;考核结果的计算——特殊岗位人员的考核——供热收费员;考核结果的计算——特殊岗位人员的考核——计件制岗位人员;目 录;待决策问题点——1、考核关系;待决策问题点——2、目标工作台账权重分配;待决策问题点——3、三工转换;待决策问题点——4、考核结果的计算——集团总部;待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位;待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位;待决策问题点——4、考核结果的计算——各单位二次分配;目 录;将在本月完成绩效管理体系的设计和实施;