跨国公司并购发展理论.pptxVIP

;国际投资客体;一、绿地投资与跨国购并;兼并与收购的区别;兼并与收购的区别;兼并与收购的异同;二、跨国并购的类型;（一）按并购双方产业的联系划分;举例：波音并购麦道;2. 纵向并购：处于生产同一产品的不同生产阶的企业之间的并购。 后向并购：并购的是向其提供投入要素或原材料的企业； 前向并购：并购的是最终生产和销售企业。 20世纪20年代第二次世界并购浪潮的主要形式 。 原因： 第一，减少交易费用，取得市场交易内部化效益。 第二，技术上的经济性。 第三，保证生产要素供应和产品市场。 第四，避免政府干预。 ;; ;（二）按并购是否取得目标公司的同意划分; ;1．现金并购：以现金（包括票据）作为支付方式进行的并购。 2．股票互换并购：以股票作为并购的支付方式，并购方增发新股换取被并购企业的旧股。 3．债券互换并购：增加发行并购公司的债券，用以替代被并购公司的债券，使被并购公司的债务转换到并购公司。 ;股票互换并购 案例;1．杠杆收购：简称LBO（Leverage Buyout）, 收购企业在银行贷款或在金融市场融资的情况下所进行的收购。 做法：先投入资金，成立一家“空壳公司”，该空壳公司以其资本以及未来买下的目标公司的资产及其收益为担保，或向银行举债，或发行债券向公开市场筹资，以借贷的资本完成企业收购。完成之后，变卖目标公司的资产分拆变卖一部分，偿还负债。 2．管理层收购：简称MBO（Management Buyout）, 是指目标公司的管理层采取LBO收购形式。MBO在20世纪60、70年代即已初露端倪，在80年代发展尤为迅猛。 ;跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务;跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务;跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务;跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务;跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务;跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务;跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务;恶意并购案例分析：甲骨文敌意收购仁科 美国当地时间2004年12月13日甲骨文公司(Oracle Corporation)在位于加利福尼亚州红木城的公司总部宣布与仁科公司(Peoplesoft)以每股26.50美元(总价值??103亿美元)的价格签署了最终并购协议。 从2003年6月甲骨文宣布对仁科进行恶意收购开始，在经历了仁科反收购的“毒丸计划”、美国司法部对甲骨文的反托拉斯诉讼以及“白衣骑士”IBM的短暂现身等多轮高潮后，这起历时18个月的全球软件业第一大并购案终于尘埃落定。 ; 并购各方概况 （一）甲骨文公司 全球最大的企业软件供应商，向超过145个国家的用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、培训、支持服务。 总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40000名，2003年年收入达95亿美元，《财富》500强企业。 ; 并购各方概况 （二）仁科公司 全球第二大的企业应用程序软件公司，150个国家或地区拥有11000位客户，预计2004年收入将达到28亿美元，同时在现金和投资方面将突破16亿美元。 ; 并购背景 甲骨文公司是全球最大的数据库软件商，但在更专业的应用软件领域，它并不比仁科、SAP等公司有更多的实力。甲骨文的弱项是适用于财会、供应链、客户关系等企业功能的商业应用软件。 很自然，在这个领域领先的公司成为甲骨文的首选，仁科一直是甲骨文专注的目标，而J. D. Edwards也被列入候选系列。当2003年6月2日，仁科宣布收购 J. D. Edwards后 ，甲骨文开始启动收购仁科计划。; 并购动因 （1）为了打击潜在对手 仁科收购 J. D. Edwards成功，将使甲骨文在应用软件领域多了一个旗鼓相当的对手。 （2）打击主要竞争对手 甲骨文仁科整合成功，将和SAP一较高下。 （3）真正的目标 仁科作为IBM的联盟，每年都给IBM带来数亿美元的软硬件及IT服务收入。甲骨文收购成功，就可以直接打击IBM。; 并购动因 （4）最后的赢家只有一个：甲骨文 若成功收购，甲骨文将可以和世界第一大商业应用软件商德国SAP公司相抗衡，并在数据库和其他商业软件领域击败IBM和微软公司。