横向组织结构设计课件.pptxVIP

第六章 横向组织结构设计;组织设计内容与程序; 1、现在假设各位都是总经理，你在珠海开设了一家房地产公司，在淇澳岛海边做一个地产项目。你的公司组织结构要设哪些部门？  2、如果开设一家家电制造企业，你的公司要设置哪些部门？;第六章 横向组织结构设计;第一节 价值链分析;组织设计的起点;拿地：通过竞标拍卖、协议谈判等方式获取土地资源 策划：开发什么样的楼盘，住宅还是商业地产还是别墅？客户定位是谁？销售策略是什么？ 规划设计：根据产品和客户定位，规划地产的建筑形式，出规划图、设计图 招标采购：确定工程施工需要的原材料，并采购原材料 建筑施工：根据设计图，进行施工，开展现场管理 销售：将产品卖给客户 物业服务：客户收楼后的物业服务工作;拿地;家电企业价值链及基本组织结构;小结：价值链分析是组织设计的第一道工序;第一节 价值链分析;不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同;系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同？;做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异;第一节 价值链分析;进行组织设计时，不能违反价值链的逻辑;组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1;组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1;组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例2;组织设计时不能丢失价值链应有环节;组织设计时应突出价值链关键核心环节;以营销为关键环节的组织结构： 日用消费品企业 以研发管理为关键环节的组织结构： IT、精密电子仪器等高技术企业;以生产为关键环节的组织结构： 油田、发电、钢铁等资源类企业 以安全管理为关键环节的组织结构： 如航天、航空、核电等企业;第二章 横向组织结构设计;25;1、按职能划分部门;某医院职能制组织结构;职能制组织结构;按职能划分部门的优点？;按职能划分部门的缺点;按职能划分部门的缺点;案例：职能部门之间的扯皮—到底是谁的责任？;问题透视：你认为此结构存在什么问题？;顾此失彼。各职能部门同时关注多个产品运作，但整个企业没有一个人专注某个产品的整体运??。导致产品线的产供销协调困难重重。 厚此薄彼。研产销三大职能平台必然存在对不同产品的厚此薄彼。 风险不能分散。多产品经营，管理复杂度急剧上升，只要有一个职能部门负责人不称职，所有产品线都会受到影响 ;? ? ? ? ? ? ? ? ;以产品划分——达能集团;以产品分类划分的原因：;按产品划分部门的优点;按产品划分部门的优点;按产品划分部门的缺点;没有集中采购，不能享受大批量采购所获得的价格优惠利益。 多头对接客户。 待遇不公平。 事业部之间人才流动难。;? ? ? ? ? ? ? ? ;? ? ? ? ? ? ? ? ;以地域划分的事业部制;地域划分的事业部;按地区划分部门的优缺点;? ? ? ? ? ? ? ? ;? ? ? ? ? ? ? ? ;按客户群划分部门的优缺点;在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。;５、事业部制组织结构;三种责任中心;事业部制与职能制组织结构的比较;事业部制的历史;事业部的常见形式：模拟事业部;模拟事业部的含义;九十年代海尔的组织结构简图;１９９９年后海尔的模拟事业部：前后端组织;海尔利用内部市场协调部门关系;当业务之间的关联度很强时，若设立事业部，则事业部很难具备独立自主性。 ;设立事业部是否可行？; 企业缺乏全面领军性人才时，不宜设立事业部 案例：某企业拟按区域成立六个事业部，各方面条件都非常具备，但是由于企业过去是职能制结构，公司几名元老长期担任生产副总经理、营销副总经理、采购副总经理、财务副总经理、行政副总经理，虽然能力很强，但一直都只是呆在一个部门，尚不具备担任事业部总经理的全面能力。仅有营销副总能力可以独当一面，其他五个事业部总经理都需要招聘外部人才，风险太大。最后，该公司改制方案流产。;课堂辩论：按什么维度划分事业部？;点评：饮料企业一般按地区划分事业部;６、矩阵组织—同时按几个维度划分部门;矩阵组织举例;矩阵组织举例;矩阵组织举例;矩阵组织举例;矩阵结构的实例：;矩阵结构的实例：;矩阵结构的实例：;矩阵结构的实例：;矩阵结构应用条件;矩阵结构的优缺点;矩阵组织的优点;矩阵组织的缺点？;为弥补矩阵弱点，实践中只有少量岗位具双重汇报关系;有的企业组织结构图未体现矩阵，实质属于矩阵组织;6、流程型结构;流程型结构图;流程结构与传统结构的区别;流程结构具有以下特点：;流程型结构;流程结