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没有危机管理一切都是负数液体奶本部危机管理培训●2005年7月目录：近期乳业危机事件及其反思食品行业危机简单回顾危机管理的基本技巧“光明”在刹那黯淡－－－“回奶”事件回顾2005年6月5日，河南某电视台播出记者暗访光明郑州三盟工厂的节目，光明乳业的一场品牌灾难由此拉开帷幕……客观地说，在危机爆发的初期，媒体和公众还保持相对冷静和半信半疑的态度，但是，光明在危机处理上的迟疑和不理智，迅速激化了矛盾，媒体曝光开始升级……危机的爆发从来都是“祸不单行”，就在光明忙着处理“回奶”问题的时候，另一个危机源在杭州被媒体引爆……此时，光明紧急请求上海市委宣传部下发文件，使上海媒体停止了报道，但是，全国媒体的曝光潮却一浪高过一浪，这些声音又通过互联网这个超级扩音器不断放大……终于，光明的一连串错误，导致了任何竞争对手用任何手段都不可能达成的效果……碘超标： －－－乳业巨人的“阿喀琉斯之踵”在古代希腊的传说中，巨人阿喀琉斯是天神宙斯的儿子，力大无穷，天下无敌，但是他最薄弱的地方是他的脚后跟，一旦被击中这个不起眼的部位，巨人就会在瞬间倒下。一个月以来，“碘超标”这个本身并不严重的事件，成为了雀巢这个欧洲巨人的“阿喀琉斯之踵”……雀巢：认一个错好难换一袋奶好烦根据雀巢的统计，在3周左右的时间里，全国媒体对雀巢进行了1500多篇报道，这些报道经过互联网反复放大和重叠，一夜之间，使这个被中国消费者视作品质象征的欧洲巨人，成为了 “傲慢、对中国消费者实施双重标准、缺乏诚信、惟利是图的‘入侵者’”；媒体报道援引机构调查数字：80％以上消费者不再愿意消费雀巢产品；雀巢奶粉的危机，已经实实在在地成为雀巢品牌的危机；国家质监总局权威人士透露，截至目前为止：光明乳业直接经济损失5亿元雀巢乳业直接经济损失10亿元而这一个月的危机对上述两个乳业巨头品牌和商誉造成的损失，目前难以估量;一个可以用来衡量的数据是：光明和雀巢每年的广告投入都在数亿元，现在，这两个用多年来几十亿、十几亿广告费打造的品牌，已经受到了非常严重的挫伤……总结与反思：我们翻阅和搜索了几乎所有关于雀巢和光明的报道，没有发现一张雀巢和光明的公关人员或者高层面对媒体和消费者的照片……反思之一：面对危机，积极迅速的应对是唯一的办法，消极、恐惧、抱怨和逃避只能导致危机恶化；人们不禁要问，一个在危机发生时都没有勇气直面媒体和消费者的企业，怎么驾驭危机管理这样一叶扁舟，行驶在媒体掀起的惊涛骇浪之中光明回奶事件爆出几天后，媒体迅速挖掘出光明的杭州早产和长春事件，使光明陷入应接不暇的境地，最后，上海市政府不得不对光明进行了谴责；反思之二：危机一旦发生，必然会向扩大和深入的方向发展，要提前做好最坏的准备，才能争取最好的结果；危机的萌芽阶段和早期，是进行危机控制的最佳时期，此时的工作至关重要；雀巢杭州碘超标事件爆发后一周内，北京、昆明等地相继爆出新的碘超标事件，迅速扩大的事态，使相关国家部门卷入了对雀巢的声讨；反思之三：应对媒体，必须坚持一个口径、一个立场，节节退让是通往失败的开始；退还是不退？超标是否安全？回答这两个问题用了三周目录：近期乳业危机事件及其反思食品行业危机简单回顾危机管理的基本技巧1999年，中央电视台新闻三十分不足一分钟的报道，直接导致了“冠生园”这个中国第一月饼品牌的消亡，电视台新闻播出三天后，冠生园的工厂就已经空无一人；2002年2月22日，拥有11家子公司、1100名员工、市场占有率为全国同行第一的日本大型食品集团公司雪印，被接连不断的危机彻底击跨，而事情的起因是牛肉来源问题和中国消费者非常熟悉的生产日期标识标注问题；2004年底，巨能钙遭遇“双氧水事件”重挫，这个昔日的领袖品牌至今仍在消化危机的负面影响；2005年7月，三鹿遭遇“早产奶”风波，全国几十家媒体在一周之内连篇累牍的进行报道，而三鹿的努力被媒体形容为“三鹿光明联袂进京危机公关”，危机以三鹿基本放弃抵抗而告终；没有质量，一切等于零——不，一切等于负数。质量问题今年给公司造成的直接经济损失达千万元之多，间接损失更是超过千万元！我们扪心自问，公司挣来土地、雇人盖起厂房、请人装上设备，接着买水、买电、买气、买包装、买劳动力，然后租上车、收上奶、制上冷、缴上税，星星点点哪个不是化的真金白银？结果，一着不慎，正品转眼间化成了废品，上千万的真金白银在我们昼夜忙乎、汗流浃背中变成了一堆垃圾，不但损失钱财、前功尽弃，而且损失声誉、后患无穷…… 没有成功的危机管理，一切同样是负数危机管理已经成为当前食品行业中高层经理人员的一项基本功，也是检验一个食品企业是否成熟、稳健的“试金石”。当品牌危机的狂风袭来，懦弱的鸵鸟只会一头扎进沙堆，抱怨媒体的不良、政府的不公、消费者的势利；而勇敢的鹰则展开他的翅膀，借着狂风澎湃的托举之力，翱翔到九天之上。－－－－你要扮演哪