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一个公司有什么样的愿景 就意味着它会有什么样的未来 一个公司有什么样的愿景comma;就意味着它会有什么样的未来 真正有远见的公司明白什么应该恒定不变，什么应该勇于变革。管理者必须自觉遵循运营的延续性与变革的平衡之道。这种延续性与变革的珍贵能力，与构建愿景的能力密切相关。 愿景指引着企业应该坚守何种核心价值观及宗旨，应该朝着什么样的未来推动进步。但是，“愿景”一词已然成为被滥用得最严重、被理解得最肤浅的词语之一，在人们的脑海中唤起各种不同形象。 精心构建的愿景由两大要素组成，即核心理念和未来图景。在此，我们可以借用中国太极中的阴阳概念：核心理念好比我们愿景方案中的“阴”，定义着我们主张的理念和我们存在的理由；“阴”恒定不变，与“阳”——即未来图景，形成互补。未来图景就是我们渴望成为、渴望得到和渴望创造的——即需要通过重大变革及进步来实现的东西。 核心理念定义着一个组织恒久的个性——这种始终如一的特质超越产品和市场的生命周期，超越技术突破，超越领导者个人。事实上，那些缔造富有远见的公司的功臣最持久、最重要的贡献正是核心理念。 很多伟大公司的创始人都明白，了解你是谁比了解你去往何方更重要，因为你的目的地会随着周遭环境的变化而改变。领导者会离世，产品会过时，市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落，但伟大公司的核心理念将如同不灭的明灯永远指引、鼓舞着一代代员工。 在一家公司成长壮大、权力下放、业务多元化、全球扩张、培养多样性的过程中，核心理念如同黏合剂，把组织上下凝聚在一起。任何有效的愿景都必须体现该组织的核心理念，而核心理念又由两部分组成：一是核心价值观，即指导原则和信条；二是核心宗旨，即组织存在的最根本理由。 核心价值观是一个组织最重要的永久信条。作为一套永恒的指导原则，核心价值观不需要外部认可；对于组织内部成员而言，它们本身就具有价值和重要性。 迪士尼公司的核心价值观是“想象力和有益健康”，这并非源于市场需求，而是来自创始人内心的信念：他认为想象力和有益健康本身就值得去追求。威廉·普罗克特（William Procter）和詹姆斯·甘布尔（James Gamble）把专注于优质产品的理念植入宝洁公司的文化，这不仅是一种为成功而制定的策略，而且是一种近乎宗教般的信条。这种价值观在宝洁人中代代相传超过150年。 强生公司的CEO拉尔夫·S. 拉森如是说：“体现在我们信条里的核心价值观也许是一种竞争优势，但那并不是我们拥有核心价值观的原因。我们之所以拥有核心价值观，是因为它们定义了我们的立场；即使在某些情况下，核心价值观暂时变成了竞争劣势，我们也一样会坚守。” 重点在于，伟大的公司自己决定把什么样的价值观作为核心价值观，这种决定很大程度上独立于当前的环境、竞争需求或一时的管理风潮。显然，世界上不存在放诸四海而皆准的一套核心价值观。伟大公司的核心价值观不一定要讨人喜欢或温情脉脉，尽管许多公司的核心价值观的确如此。关键不在于一个组织有着怎样的核心价值观，而在于组织到底有没有核心价值观。 公司一般只有几项核心价值观，通常是3-5项。事实上，我们发现，所研究的那些高瞻远瞩的公司，其核心价值观都不超过5项：大多数只有3项或4项。而且，公司的确应该控制核心价值观的数量。只有一些价值观是真正的核心——也就是说，它们是如此的重要且根深蒂固，因此很少会改变。 请记住，核心价值观必须经得起时间的考验。当你草拟了一份有关核心价值观的初步清单后，应当对每一项进行斟酌：假如环境改变，我们守着这项核心价值观会让自己处境不妙，那么我们还会不会继续坚守呢？如果你无法诚实地回答“会”，那么这项价值观就不是核心价值观，而应当剔除出你的考虑范围。 一家公司不应该为了应对市场变化而改变其核心价值观；如有必要，它反而应该变换市场，从而忠实于其核心价值观。 谁应当参与阐明核心价值观的过程，这应该根据公司规模、成立年限以及区域分布来决定。但在许多情况下，我们推荐一种名为“火星小组”的团队。火星小组的做法是这样的：想象一下，你奉命在另一个星球重新创造出你所在组织的最优秀特质，但是你的宇宙飞船只有5-7个座位。那么你会派谁前往呢？最大的可能是，你将选择那些对公司核心价值观有着深入理解、在同事中享有极高信誉并且能力出众的人。这些代表能够出色而精确地阐明公司的核心价值观，因为他们本身就是践行这些价值观的典范——他们代表着公司的基因。 核心宗旨，作为核心理念的第二部分，是组织存在的理由。有效的宗旨反映着人们在公司工作的理想动机。它不仅描述了公司致力于获得结果或目标客户，而且掌握着组织的灵魂。 组织宗旨（至少应该持续100年）不应该与具体的目标或商业