成功的解决方案源于敏捷的项目管理.docx

? ? ? ? ? 成功的解决方案源于敏捷的项目管理 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 　　摘要：当今，商业环境充满了活力，却又错综复杂，我们的管理工作也因此而面临一系列的挑战—管理的要求在改变、需求在增高、预算在缩减，需求也快速转变。许多企业正力图实现低投入与高产出—利用更少的资源(包括减少资金，某些情况下还涉及降低劳动力投入)达成同等或更高的目标，因此，对商业运作中的各个环节进行优化(尤其是项目管理)就变得更加重要。对于企业而言，业绩和成果无疑是最终目标—这一点对于国有企业、私营企业，或是非赢利性机构都是不争的事实。 　　传统的项目管理是可以预测的，且属于任务驱使型。换言之，它将影响项目的环境因素假定为可以预测的。然而敏捷的项目管理则在更多充满不确定性及适应性的项目环境中如鱼得水。它是一个高度迭代和增量的管理过程。在此过程中，客户(最终用户)和项目团队(开展项目管理和商业分析)之间的持续沟通是成功管理的两个内在关键因素。 　　本文重点讲述了敏捷项目管理框架的使用方法，阐明了此方法实施过程中的主要挑战，并展示了在敏捷环境下项目管理和商业分析所扮演的重要角色。 　　引言 　　传统项目交付和敏捷项目交付的原则和方法有本质的相似点—其目标都是交付可衡量的成果。传统项目交付属于“瀑布式”。它假定项目的要求、期望值、周期、活动以及结果等都在实际开展项目活动之前可被准确预测，并有序计划。然而，在实际操作中，下列因素往往会成为传统项目交付的重大限制： 　　1) 项目早期，客户通常难以清楚地介绍所有关于项目的具体要求。 　　2) 在项目开展之前的最终目标是制定一份全面的客户要求文档供客户签核。 　　桑吉夫?奥古斯丁(Sanjiv Augustine)认为，敏捷项目交付“是一种通过适应性计划、快速反馈、不断改进以及紧密的互动和合作来管理项目的方式”。(16)。交付“客户价值”是敏捷式项目交付的关键。协同实施敏捷项目的团队规模较小，通常由客户/最终用户、一名项目经理、一名商业分析师(或担任此角色的其他人员)和专家组成，其中专家可能包括系统开发人员，行业专家，IT建构师以及具备整合项目能力的特殊专才。 　　什么是敏捷项目管理? 　　吉姆?海斯密斯是《敏捷宣言》的创始者之一，也是公认的敏捷方法领域的专家。他将项目管理中的敏捷定义为 “敏捷是为了在多变的商业环境中获益而需具备的一种创造能力和应变能力”、“敏捷是一种平衡灵活与稳定的能力”(16)。 　　相比传统的项目管理方法，敏捷方法强调的是渐增式交付工作产品或原型，以供客户进行适时评估和优化。所谓的“预测型”项目管理方法认为，所有的要求和活动在项目开始时就能够被加以预测，而敏捷方法则包含了产品开发过程中的所有要素，例如要求、分析、设计、开发以及测试—简而言之，它是一个有规律的重覆工作。每次重覆提交出一个工作产品或原型，并且对这些工作产品或原型的反馈都是对下次交付产品进行改进的重要信息。 　　敏捷理论认为，改变、改善和附加特征将贯穿整个产品的研发过程，同时理论还认为，每次对产品的修改都不是程序的缺陷，而是一次改进产品的机会，使之更符合其用途和商业目的。 　　敏捷宣言 　　二十世纪50年代，传统的项目管理在建筑、工程和国防工业中逐渐浮现。2001年，在一次软件开发先锋和IT产业精英们汇集的会议中，与会者们十分关注怎样为客户创造一个更好的项目管理方法，敏捷项目管理应运而生，成为了21世纪新兴的管理方法。2001年的专家会议上《敏捷宣言》面世，它由一群迭代增量法的倡导者们编撰而成，是敏捷运动的奠基性文件，它与12条敏捷原则一起共同阐述了敏捷项目管理的基础概念，值得一提的是，敏捷项目管理中不仅囊括了项目管理实践的功能，还将项目交付问题上的方方面面也纳入其中，它还包含了所有的商业分析，系统分析和开发工作，以及所有级别的质量保证和测试工作。 　　在此列出宣言是为了让读者理解“敏捷转型”服务的目标是为了帮助一个组织从现有的项目交付方式过渡至一个与宣言中提到的原则相一致的交付方式(敏捷宣言)。1 　　敏捷(产品)开发宣言 　　“通过敏捷管理和帮助他人进行敏捷管理，我们发现了更好的产品开发方式。通过此项工作我们认识到— 　　? 人员和互动比流程和工具更重要。 　　? 工作产品比详尽的文件更重要。 　　? 与客户合作比合同磋商更重要。 　　? 应变能力比遵循计划更重要。 　　也就是说，虽然右项是有价值的，但相比之下我们认为左项更为重要。” 　　《敏捷宣言》的原则 　　? “我们的最高宗旨是通过较早的和不断的交付有价值的[产品]使客户满意。 　　? 即使是在开发的最后阶段我们也同样欢迎客户对要求的改变。敏捷管理利用其可应变性使客户更具竞争力。 　　? 应该频繁交付工作产品，时间