供应商管理库存案例-雀巢与家乐福.pptx

供应商管理库存案例——雀巢与家乐福;ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种零售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。 ECR强调零售商与供应商的合作 。 ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等， 其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。 ;VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。 ;雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家 。主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。 ;只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量的多少。 后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。 从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行了更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存（VMI;Vender Management Inventory）示范计划 。;提高商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 面临的困难：;整个计划可分为两个阶段: ;在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段: ;每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订??。10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。10:30～11:00， 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。11:00～11:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。 ;效益分析;如何进一步提高实施效果？;雀巢与家乐福实施VMI的成功关键在哪些方面？;解读戴尔零库存;精髓是低库存;专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。;戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。;因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工