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第二章 项目人力资源管理(一)项目人力资源管理概述(二)项目经理的选任(三)项目团队的建设; 项目资金收支计划的编制： 上报企业管理层审批。 项目资金收支计划是实现项目资金管理目标的重要手段。; “许多管理者如总裁、总经理、主管人员、监督人员等之所以进行了成功的管理，恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作，并对他们进行正确的评价和激励。” ——美国佛罗里达国际大学管理学教授加里?先斯勒 ; 彼得·德鲁克说： “管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是[人]在管理，而非[势]在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。 ; “企业唯一真正的资源是人”----彼德·德鲁克（1954） 企—人=止。 项目的全过程缺少不了“人” ; 施工项目人力资源管理，是指为了实现项目既定目标，采用计划、组织、指挥、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用项目中人力资源所进行的一系列活动的总称。 ;14．2．1 项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门与劳务分包公司签订劳务分包合同。远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公司签订劳务分包合同。 14．2．2 劳务分包合同的内容应包括：作业任务、应提供的劳动力人数；进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。;14．2．3 项目经理部应对劳动力进行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容： 1 对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向企业劳动管理部门提出申请计划。 2 向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。 14．2．4 项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理；加强对劳务人员作业质量和效率的检查。;人力资源的配置：（两种形式） 企业内部劳务队伍，即劳务分公司 外部劳务市场的劳务分包企业 建筑企业资质： 二○○七年六月二十六日经建设部第114次常务会议讨论通过，发布自2007年9月1日起施行《建筑业企业资质管理规定》（第159号）建筑业企业的资质分为 施工总承包 专业承包 劳务分包;;施工项目劳动力需求计划 项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需用量计划并报企业管理层批准。 编制方法是：首先，计算出各项工程的各专业工种劳动定员人数。其次，计算出各项工程的各专业工种在施工进度各个时段的平均劳动人数，再汇总出单位工程在施工进度各个时段的平均劳动人数。最后，得到某工种在施工进度某时段上的劳动力需用量。 ;;劳动力需用量 某项作业劳动力投入量= 某项作业任务工作量×工时消耗量定额 如墙体工程量为250m3，定额中240墙体的综合工日消耗量为18工日/10m3。要完成该部分工程，共需人工日多少，怎如何安排人工。 ;;人员资源配置计划 人力资源的合理选择、供应和使用。 阐述单位每个职位的人员数量、人员的职位变动、职务空缺数量的补充办法。 人力资源配置计划编制方法: ①按定额定员。 ②按比例定员。 ③按岗位定员。  ④按组织机构职责分工定员。; （1）资源需用量曲线  （2） 资源累计曲线;序号;序号;责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式)( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知);人员资源培训计划和激励计划;项目经理部可根据需要及时进行劳动力补充或减员。劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力、相互配合间存在的矛盾。 ;劳动力动态管理的原则 以进度计划与劳务合同为依据，始终以劳动力市场为依托，允许劳动力在市场内作充分的合理流动；以动态平衡和日常调度为手段，以达到劳动力优化组合和充分调动作业人员的积极性为目的。 ;班组劳动力管理;项目经理Construction project manager;工程项目经理的职责;项目经理与职能经理角色的比较;（2）工程项目经理的能力; 获取经验：工作、他人、书本等 寻求别人的反应 自我批评总结，改正错误 与具有你想学技能的项目经理探讨 参加培训 参加组织团体 参加自愿活动;（4）授权;对项目经理的小结;人员激励 （激发和鼓励之意） ;需求层次论 ;赫茨伯格的双因素理论 ;佛罗姆的期望理论