德国工业4.0走了一段弯路.docxVIP

德国工业4.0走了一段弯路  论坛给我的题目是新时代中国企业家的责任与担当。我认为新时代中国企业家的责任与担当，如果用一个词来定义就是“引领”。过去，我们要学习和模仿国外先进经验、先进管理模式；现在，我们应该走到世界管理舞台的中心，实现引领。  互联网把传统的经典管理理论颠覆了，所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上，这为我们中国的企业提供了机会，因为对西方很多企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债。我们却没有那么多包袱，所以，中国企业应该抓住机会实现时代的引领。根据海尔自身的探索实践，我谈两点。 1 / 国际标准的引领 中国的企业在很多方面实际已经引领了，但是在标准上，我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站，因为标准代表了话语权，有了标准什么都有了。互联网时代，制造需要从大规模制造变成大规模定制，现在，国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0，后来美国提出先进制造业，还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”，但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂（COSMOPlat）模式，这是完全为用户个性化定制的模式。  去年12月6日，国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定标准，当然，海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。  我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出？按照他们自己的话说，德国人太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维，而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；大规模定制，每一个用户个性化需求是不确定的，需要首先获取它，然后再满足他，就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车，但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产了，原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。  跟德国工业4.0相比，我个人认为有一个指标非常重要，就是我们制定的“不入库率”，所有的产品在下线之后不进仓库，而是直接送到用户家里，现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库，产品在生产线上的时候就已经是有主人了，这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路，现在应该走到正路上，就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品，而是服务方案，已经走在了他们前面。  被称为物联网之父的凯文·阿什顿，到海尔参观了两天之后表示，海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会？他说现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网，物联网会比移动互联网大很多倍，但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件，但物联网的充分条件一定是用户传感器，也就是说要关注用户的情感。关注用户情感到底是什么。阿尔法狗可以战胜人类职业围棋选手，聂卫平说人类下围棋最高只能到九段，但是阿尔法狗可以达到二十段，可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主，要了解用户情感到底是什么。  阿什顿在1999年首先提出来的物联网，他在女士的化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好，哪一些不好，以便做调整。随着人工智能和大数据的发展， 2016年被定为物联网的元年，国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆，所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说，我们更多聚焦的不是产品传感器，是用户传感器。将来谁抓住用户体验，谁就一定会在物联网方面率先引爆。 2 / 商业模式的引领 以前，我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究，每一个动作分解一定时间，五秒或者六秒，根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福，让一辆汽车从4000美元，降到500美元，效率最高时甚至达到一辆车370美元，使每一个家庭都可以买得起汽车。  传统管理模式的另一个理论基础科层制，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》，他认为之所以要有企业，就是为了减少交易成本，因此企业内部不可以有交易，由此确定企业是有边界的。  这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。而且现在信息是对称