企业的变革与变革管理.pptx

企业的变革和变革的管理;主要内容;单元一、企业变革概论;企业变革概论;一、企业变革的定义;1企业变革的定义; 对战略从根本上进行重新思考 对组织（制度)、技术、流程彻底翻新 以使产品的成本、品质、服务和速度等获得革命性的改善;2企业变革的缘由;2企业变革的缘由(外部）;2企业变革的缘由（内部）;3 变革的两种形式;创新性变革：熊彼特创新理论;4 企业变革需要管理; 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行调查研究，结果发现：有74%的变革案例在实施过程中遇到了意想不到的问题，从而使变革受到挫折。这说明变革的失败或未能达到预期目标的情况相当多，企业变革需要管理。 企业变革的艰巨性，是与变革的特征分不开的。;A 变革的系统性;B 变革的复杂性;C 变革的创新性;D 变革的群众性;E 变革的持久性;5 管理变革的任务;5 管理变革的任务;5 管理变革的内容;6 管理变革的目标;7 管理变革类型;二、企业变革的模型;企业变革周期 格雷纳（Greines）五阶段增长模型;企业发展的五个阶段;创业阶段????在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。?;???经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息。;集体化阶段????第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。;由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。;规范化阶段?????第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。;但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。;精细化阶段????跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。;合作阶段????这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。????但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。?????;公司变革的一般框架;1 产生变革动力;面对现实;开发和分配资源;提高绩效标准;建立理想行为模式;2 勾画未来愿景;3 组织与文化的融合;4 变革的程序与结构;5 领导者;企业变革的过程;三、企业变革的类别;企业变革的类别;成功企业重新定位;危机企业重获生机;购并企业融合一体;进取企业创新变革;国有或家族企业的改制;单元二、企业变革理论;一、企业变革的理念; 企业的变革首先是管理理念的变革。（第一道工序） 确定管理的变革取向的关键是明确企业要“做什么”，能“做什么”，应该“做什么”，然后再决定“怎样做”。;1 我们的企业是什么？（事业理论）;德鲁克的事业理论由三个部分组成： 组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术（要求什么） 组织对其特殊使命的假设（应该做什么） 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设（有无能力）