HR之非HR管理之篇.pptxVIP

人力资源管理;向大家介绍一个叫：;台资企业 营销经理;集团公司 培训主管;YES;股份制企业 人力资源总监;满脸是“嘴”;体育奥运 v.s 市场奥运 ;我们的目标;培训议程;一、我们在哪？—不确定环境下的人力资源挑战;万人太极;棒球;足球;4大挑战;; 趋势;4大认识;认识中国特色;认识中国产业竞争发展阶段;竞争力 ;认识中国企业危机周期;组织评价 ;中国企业人才使用周期;中国企业人才危机周期;如临深渊，如履薄冰，何去何从？;4大决战;培训议程;二、我们做什么？—管理者人力资源管理角色认知;;绩效管理;管理—从流程看;管理过程图;日常管理与决策执行的一般框架 ;;管理者做什么;迷你竞赛;管理者六角色;管理者角色-- 规划者;管理者角色--运营者;管理者角色--沟通者;管理者角色--团队领袖;管理者角色--教练员;管理者角色自我检查表;提桶的与修管道的;企业三阶层的互动;高级经理;;;;你希望有一份这样的工作吗？;人是什么？;人力资本;;人力资源管理角色的转变;人力为成本 / 人力为资源 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相 事务性 / 策略性;人力资源革命性的创新;; ;; ;选材;;人力资源在建立具有竞争力的机构中所起的作用 长期 （未来战略核心） 组织战略规划 企业文化  制度 人 公司内部各体系管理 员工绩效/奖惩管理 日常;;人才战略之一: 刘邦和刘备;刘邦和刘备的用人之术: “四个最好”;“四个最好”之一: 最好的事业;“四个最好”之二: 最好的待遇;“四个最好”之三: 最好的信任;“四个最好”之四: 最好的奖罚;人才战略之二：领头羊和牧羊犬;从领头羊, 进化到牧羊犬: 企业领导角色的“四个生命周期”;人才战略之三: 水涨船高和水到渠成管理团队的真实能力;人才战略之四: 海鸥和大雁普通员工的真实能力;;文化的力量: 姚明的力量非正式沟通的四个特点;文化的实践: 五种企业的非正式沟通;文化的档次: 喜来登企业管理的标准: 取乎其上,得之乎中;文化的载体: 信用卡和对帐单员工的职业行???;文化的结果: 北大和清华相同的大学毕业生,不同的社会评价;不同文化下的人力资源策略;培训议程;;胜任力的冰山模型; 胜任能力是用行为方式来定义的员工所需具备的知识、技巧和工作能力； 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的 ，而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用； 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任力也发生变化；;胜任能力分类; 在企业经营发展目标指导下，对人员的整体要求是建立人员胜任能力体系的基础；将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了能力体系。 根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案和人员能力发展体系。 ;; 多个关键的胜任能力的组合称为胜任能力模型 通常，一个胜任能力模型都会包括3-6个关键的胜任能力 这些胜任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能力的集中体现。 ;事;四项管理能力的具体含义;四项管理能力的具体含义;管理自己;经营结果/目标;专;;管理自己;胜任力案例二：某通讯公司;领导素质模型的12个特质 ;特质含义;胜任力模型的研究方法;;总经理;组织变革案例：XX组织机构（改变后）;现代组织设计的原则;;工作分析：用系统化的程序方法，收集与工作相 关的信息，界定工作岗位的本质特性 对组织中全部工作进行有效的分解 确定各岗位的工作职责、权限以及与组织内外的关联关系 确定岗位的绩效考核指标 提出岗位任职者的基本要求;人力资源规划;做什么(What);工作描述 Job Description;职位名称;岗位名称 ;;为了;做什么;做什么;做什么;思索/评估/建议/劝告;时间 限期 个人单位时间 产出额 …...;针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评