HR的跨界之道培训讲义.pptxVIP

HR的跨界之道;跨出HR部门,跳出专业, 才发现曾经引以为豪的, 很稚嫩, 甚至错了！; 一、别人眼中的我们原来是这样的---批判的声音 二、我们狭隘、局限了，我们错了---问题在哪儿 三、跨出三界，跳出深井，找到价值---解决之路 四、我们可以更宽更厚，成长和转型---提升之道;很多人: 做人事的不干人事………………….. ;企业规模越来越大，我们把人力资源的几大模块做得越来越精深，体系越来越严谨，本以为我们成为高手了…… CEO: 我们却被批评让小、中型组织染上了大企业病， 我们却被认为创造或推动了越来越重的官僚主义， 我们却被评价缺乏对企业实际的价值贡献…… ; 业界顶尖人士及专家、学者： 绩效主义毁了索尼（天外伺郎） 炸掉你的人力资源部（斯图沃特） 人力资源管理将死？（穆胜博士） ; 一、别人眼中的我们原来是这样的---批判的声音 二、我们狭隘、局限了，我们错了---问题在哪儿 三、跨出三界，跳出深井，找到价值---解决之路 四、我们可以更宽更厚，成长和转型---提升之道; 一个似曾相识的案例 新上任的人力资源部经理致力于推动绩效改革，但一番轰轰烈烈的运动后，项目却被老板叫停搁浅，绩效工资发放又回到了“大锅饭状态”。 一方面，人力资源部经理无奈地感叹，绩效管理是个“一把手工程”，老大不想推动，再多的投入也是徒劳。 另一方面，老板埋怨他，当初说得好，按劳分配，正和博弈，哪里知道 带来了这么多的麻烦，几乎没有人不抱怨，要真按他的方案推下去，企 业非散架不可！;我们形成了各种HR圈， 圈子中大家深度讨论薪酬、绩效、培训、岗位评估….. 戴维.尤里奇： HR们高高在上或者远远观望, HR们制定的人力政策缺乏业务所需要的针对性, HR们输出更多的是“HR产品”，而不是业务单元需要的解决方案 ----埋头玩专业，产出多废品; 我们很有干劲儿，胆子大的动薪酬和绩效，胆子一般的动培训和人才开发，结果却是??地鸡毛…… 我们甚至已建立起了强大的人力资源管理的逻辑架构和体系，却发现敌不过企业现实带来的无奈…… 我们有了越来越专业的自豪，也有了找不到“价值感” 的迷茫…… ----我们其实挺纠结 ; 圈子中我们还在相互诉苦，相互安慰，声音不尽相同，相同的是不满业务部门、埋怨公司老板…… ----到现在我们还没弄明白谁错了;谁在进入一个企业时，先沉下心研究公司业务和特性?? 进入企业，起点不是专业和模块，而是业务，是我们所处的企业环境和行业现状，以及我们面对的已经有所成功的充满个人特质的老板！！;再问问我们自己： 企业目标是盈利,如果盈利手段之一是提高运营效率,那企业需要快速周转的时候,我们提供了什么? 我们在一再强调规范管理，行业处在快速规模化，企业处在成长期，效率和规范的矛盾我们怎么解决? 我们的培训解决了什么问题? 我们的薪酬体系对人才引进和留用价值如何? 我们设计的组织架构能提高效率吗? 我们的绩效考核方式真正促进企业业绩提升了吗?;三个石匠的故事; 一、别人眼中的我们原来是这样的---批判的声音 二、我们狭隘、局限了，我们错了---问题在哪儿 三、跨出三界，跳出深井，找到价值---解决之路 四、我们可以更宽更厚，成长和转型---提升之道; 改变意识 ;一个从业务部门转做HRM所述： 我在做业务时，人力资源中心是我们的供应商。 他们的需求，我是理解的。 现在调换了岗位，我也能知道不同部门的经理对人事部的需求。; 戴维.尤里奇:像企业一样运营HR部门 HR： 你的企业什么业务模式？ 你的客户在哪儿？ （高层—综合性解决方案、业务部门—针对性方案及共享服务） 你的客户需求是什么？ 你的客户成熟度如何？ 客户能够接受的什么样的服务方式？ ;某种程度上说，未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，或者说与业务是一体化的。 现在提“业务化”都显得太保守，“效能化”正成为当前的新趋势。 企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持，更要求将这种支持显性化，即“向人力资源要结果”！;从业务入手