管理信息系统原理.pptx

主讲 商学院信息管理系 陶俊杰;“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”; 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿命的一半。 摘自《第五项修炼》P19 2004年企业家跳楼34人。;巨人投资有限公司 董事长史玉柱;可持续成长的 管理模式;;战 略规划; 策 略 军事术语，是指在真正的战斗打响 之前，将指挥员的资源调配到最有 利位置??艺术和科学。 ;台湾的战略地位;美国地图;以港兴市，以市促港 ;万里学院2006-2010年发展战略规划;企业战略规划的目的;第七章 信息系统的战略规划;7.1 IS战略规划的概念、目标与组织;决策 战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。 风险 规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。 决策——执行——衡量 这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。;企业可持续发展的战略;目标明确 先进但可以达到，给人鼓舞，没有二义； 可执行性良好 通俗、明确、可执行； 可落实性好 级级落实，明确责任； 可变更性灵活 活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。;;企业战略规划;错误地认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去。 企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。 无法集中在核心业务赢利问题上 不能找到业务增长发动机 业务发展的层次不清 对客户的价值定位凌乱 执行的决心不坚定 组织架构中各层的业绩考核不清晰;我们要做什么？What do we want to do？ 我们可以做什么？What might we do？ 我们能做什么？What can we do？ 我们应当做什么？What should we do？;企业战略规划的具体内容; 惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。 惠普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融会，使大多数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创造自己的管理和发展的模式，提供了大量有益的借鉴。;;;外部;十步法原理：一种解决问题的系统方法;一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING;PLANNING IS EVERYTHING.）;十步法在惠普的战略性角色;设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确 的发展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术环境等诸方面;思路 揭示客户至上的指导思想 明确说明企业组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景 确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到的指引作用;例如：; WHAT？-要做什么？ WHO？-为谁做？ HOW？-怎么做？ WHY？-为什么做？ 有所为并有所不为！; 建立企业愿景（Vision） 愿景一愿望的景象。实现了所定下 的宗旨目标以后的那一幅激动人心 的、无比美好的未来远景。也即你 的长远理想及将会 达到境界。主要 强调的是达到理想后的境界。;定义愿景的真正意义;[例1] 中国惠普的愿景; 定义企业使命（Mission） 企业使命，即企业/部门的重大责任。 须清楚的陈述在一定的时间内可以 实现的一个或一组目标，这些目标 可以作为本组织凝聚力的出发点。;了解市场什么 市场需求，趋势及方向 本企业所参与的目标市场 技术变化 经济状况 政府规定，相关法律和条例 机会所在;市场调查的一般基本做法;竞争对手分析;成功，就是每一次正确抉择的积累。 不事战略规划的企业，也不知道自己该抓住什么、 该放弃什么，而放弃恰恰最难。 没有文化内涵的企业，不可能在21世纪生存。 ——惠普全球副总裁,惠普中国区总裁孙振耀 ;您对您的未来有规划