第四讲：产品赢在起跑线——不再是走过场的产品立项.pdf

乔诺商学院 《开年十讲：让 “打胜仗”成为一种信仰》 第四讲：产品赢在起跑线——不再是走过场的产品立项 分享：刘毓，乔诺商学院研发管理资深专家、华为公司原解决方案部CTO 大家好，欢迎大家收听乔诺商学院的开年十讲在线课程。我是刘毓。今天我分享的主题 是产品赢在起跑线——不再是走过场的产品立项。 一、为什么说是走过场的产品立项？ 本质上就是领导一声令下，然后兄弟们准备一两页纸的报告，开个会确认一下，或者会 都不用开，主要领导签个字，马上就开始干了。 我和很多企业做过交流，基本都是这么干的，甚至一些已经引入了IPD产品开发流程的 企业，他们的流程重心在后面的开发环节中的各种评审、产品的立项也还是基本走过场。 案例1：其实，20年前的华为在没有推行IPD的时候，以及刚开始推行IPD的头几年， 也都是这样走过场的。 但是华为这20年变化非常大，首先是业务增长了100倍。1998年华为的营收是89亿 人民币，20年时间增长100倍，到目前已经超过8000亿人民币。 产品立项的变化更大。原来立项只需要问一个问题，领导同意了吗？现在要立一个项就 太不容易了，负责产品立项的团队，常常有个感觉，要回答十万个为什么，才能把产品 立起来。 所以，大家看业务增长不容易，营收增长了100倍，问题多了10万倍。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 我们先来看看为什么要有十万个为什么？了解一下背后的故事。 华为在这20年100倍增长的过程中，经历了什么？ 华为的高速发展大约是从1995年左右开始，我们推出了自研的数字程控交换机，抓住 了中国通讯市场快速发展的机遇。华为的营收差不多每年翻番，业务增长很快、很顺利。 整个高速发展的阶段，我们的立项很简单，就是领导一声令下。 直到1999年开始推行IPD之后，也没有立即改过来，但是业务结果好像还不错。因此， 我们不能简单的说一声令下的立项就绝对不好。其实，正因为有几个既有高度，又有业 务敏感度，又很有决断魄力的领导敢于一声令下，才让我们比较好地抓住了早期的发展 机遇。 因为不同的发展阶段需要有不同的管理和流程。这和当时华为所处的业务发展阶段和市 场竞争环境是有关系的。当时华为的主业务非常聚焦，就是国内农村和三四线城市的电 话通讯市场。 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 这个市场总的来说，客户需求旺盛，但竞争不算太激烈。我们自身可以说是 “一招鲜， 吃遍天”，成本低，服务好，快速满足客户需求。 领导凭着自己的感觉拍板立项，偏差不会太大，万一开始做的不太准，我们就赶快改， 这叫快速满足客户需求。万一改都没改好，我们就免费派人去，帮你看着，帮你现场维 护，这叫服务好。然后还卖的特别便宜，这叫成本低。 华为早期就是这么成功的，但是这个成功秘诀后面也慢慢出问题了，因为公司要继续发 展，我们就要找到新的增长点。我们的业务领域要从固定通信拓展到无线通信，从话音 通信拓展到数据通信，我们的市场要从农村拓展到城市，从国内拓展到海外，这时候我 们环境发生巨大变化了，我们要直面一大批的国际一流竞争对手。 在这样的复杂激烈的市场竞争环境下，我们发现一声令下的产品立项不行了，出了大量 的问题。比如说，我们家里面上网最早都是窄带的电话拨号上网，2000年左右市场说马 上宽带拨号上网的机会要来了，研发和市场碰头讨论了一下午，领导一声令下，马上就 开始做，结果做早了，市场还没起来。后来市场真起来了，我们做的太匆忙，产品的架 构和竞争力都有问题，要赶快再改。 起个大早，赶了个晚集。因为有时候好不容易做出个产品，市场反应还可以，结果发现 同时面对这么大、这么多的市场进行销售，我们研产销没做好协同，产品上市不能上量。 我在和各个企业交流的时候，经常听到这些问题，感觉非常亲切，仿佛回到了20年前， 这些都是我们当初经历过的。市场竞争升级了，你还是一声令下，随随便便立项，当然 做不好。 案例2：有两家企业，我在看他们产品立项材料的时候很疑惑，我说你们的竞争分析怎 么这么简单，针对对手的优缺点，怎么去攻、怎么去防，都没讲清楚，怎么就立产品了。 他们告诉我说，竞争对手的竞争也没那么激烈，大家侧重的细分市场不一样。 我就问他们几个问题： 让 有 追 求 的 企 业 实 现 长 期 有 效 增 长 首先，你们的目标是不是做到国内第一？ 其次，你们看一看做到国内第一，准备分别在哪几个细分市场增长多少？ 第三，你们再看看你的增长目标里有没有别人盘子里的蛋糕？别人盘子里蛋糕哪有那么