精益生产方式之零缺陷管理课件.pptx

李亚东;0 = 没有. (思想） 6σ = 3.4 / 1,000,000（测量） 制度和程序应该体现什么？ 我们能做些什么? 我们如何做? 克劳士比(Philip B.Crosby);制度和程序应该体现什么？ 制度和程序应该体现“以效率和效益为中心”，这是企业管理的第二个基本原则。 ;市场份额是企业的商誉带来的，属于无形资产。如西式快餐方面的肯德基和麦当劳，饮料方面的可口可乐和百事可乐，服饰方面的 苹果、PORTS（宝姿）等品牌之所以能迅速占领中国消费市场并取得较大份额，是因为这些品牌在海外已经拥有相当的知名度和美誉度。同样材料、同样质量可以因无形资产价值的不同而在价格上表现出极大的不同。　　企业市场价值（非上市企业即资产增值率）如果年初的1000万元总资产到年末变成了1100万元，那么企业的资产增值率就是10%。 ;二、效率是指单位投入的产出，单位投入产出高就是效率高。效率需要成本来托底，在节省资本成本的前提下，多可以降低单位成本，好可以减低质量成本，快可以降低时间成本。 以下用饭店作例子说明； 　　多：在同一时期更多地销售饭店产品（客房、餐饮、娱乐等）可以降低产品的单位成本。 例1：某饭店有客房100间，客房折旧及员工工资合计每天6000元，假设每天销售60间，则每间客房的单位固定成本为6000÷60=100元，如果每天销售80间，那么每间客房的单位固定成本就是6000÷80=75元。 ; 好：“好可以降低质量成本”。但如果用“真价实货”，“一分价钱一分货” 定式思维，就会感到难于理解。按照我们的一般推理，质量好必须工夫深，而工夫深必然成本高。但是饭店销售的是服务产品，或者说饭店产品的附加值由员工提供的服务支撑着，做得不好就要返工、遇到顾客投诉的还要赔礼道歉等等，这就是质量成本。 例2：某饭店对客房清扫员实行清扫一间付费2元的计件制考核，在某一天的检查中发现有5间客房不符合OK房标准，被责令返工。清扫员再次付出的劳动价格是10元，但因为是质量不过关的返工，这不能得到的10元钱就是清扫员所增加的质量成本。例3：某菜因质量问题而被客人退还，这菜的成本价格就是新增加的质量成本。 ;“零缺陷控制”　　美国著名质量专家，ITT公司副总裁克劳斯比（Philip B.Crosby ）在1961年提出零缺陷控制，基本观点是“第一次就把事情完全做对”，但零缺陷控制并没有在美国得到重视，美国人认为，只要你重视了，就不会出错，反推则为“出错的原因是你没有重视”，这种文化导致零缺陷控制在美国的失败，而成为“美国开花，日本结果”。相比之下，日本的企业对人比较宽容，他们发现并不是思想上重视了就能避免出错，在此前提下完善了连续检验和自检等防止出错的控制方法，使零缺陷控制得以在日本结果。 ;“人无完人，金无足赤”，员工不是神仙，也不是上帝，他们不可能每一次都把事情完全做对。因此，管理者要做的就是使单调的单一项目的质量检验工作成为一个人人参与，环环紧扣的系统质量管理工作，并根据出错原因，制定和实施相应的控制办法。到那时，我们可以对员工说：“出错没关系，我希望你吸取了教训”。 　　零缺陷控制的四点做法： 1、连续检验；2、100%检验；3、及时处理；4、人就是人。　　 列举可能引起顾客不满的质量问题。 如餐具：有缺口、档次低、骨碟水迹； 房间：空调不够或太过，有异味； 菜肴：烹饪技术、上菜顺序、上菜速度等。 ; 快：要求我们有强烈的时间观念，只有这样才能对“快”有深刻的认识。2分钟铺床和5分钟铺床，谁的时间成本高是一目了然的。　　体面的借口当你没有完成或根本没有开始某件工作的时候，往往会以一个体面的借口来原谅自己、敷衍别人，即“没有时间”。是这样吗？ 　　介绍时间排序管理法 　　根据八二定律，20%的事情可以决定80%的成果。将事情按照紧急、不紧急、重要、不重要分为四大类，设定优先顺序，着重对既重要又紧急的问题的处理。; A 必须做的事情→B 应该做的事情→C 量力而行的事情→ D 可以委托别人做的事情→E 应该删除的工作 　　A类：既紧急又重要的事情。如顾客投诉等，从事这些工作压力大、消耗的精力大，让人觉得焦头烂额、疲于应付； 　　B 类：重要但不紧迫的事情。如读书、进修等，做此类工作的特点是要未雨绸缪，古人说：“凡事预则立，不预则废”。只有我们在事先有所准备，才能提高我们办事的成功率。 　　C 类：紧迫但不重要的事情。如参加宴会、接听电话等。 　　D 类：不紧迫和不重要的事情。如一些例行的会议、一些礼节性的拜访和事务处理等，可以授权给下属去处理；  E 类：是不属于你的事情。 ;各类别之间也可以转化：如饭店员工的外语学习，在一般情况下属于B类，是重要而不紧迫的