第13章组织变革与发展.pptxVIP

组织行为学课程组;教学目的与要求： 掌握： 组织变革和组织发展的概念 熟悉： 西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆 了解： 以人为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展 学习型组织的内涵 彼得?圣吉所构建的学习型组织模型 ;; 组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。 组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。;内部条件;２．组织变革的阻力分析;克服变革阻力的途径与方法 ;3．组织的冲突; 组织内纵向冲突的解决方式 ;4．组织变革的理论;5．组织变革的诊断;6．组织变革的基本对策;; “组织发展”（Organization Development），简称为“OD”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、人际关系以及管理方式为重点。 组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效率。具体表现在： 使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度更好地配合 提出新的和创造性的解决问题的方案 开发组织自我更新的能力 提高组织的工作效率 ; 组织发展是相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用 组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动 ;3．组织发展成功与失败的条件; 组织发展失败的原因 把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结果把培训作为目的，变成为培训而培训 高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真实效果 行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系 过于依赖外来的咨询专家 直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责 执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气 把重大改革措施，纳入老???组织机构 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段 一心想找速战速决的变革方式 采用的变革方法不针对具体情况; 以人为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展 以组织结构为中心的组织发展 ;;学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。 学习型组织不存在单一的模型 学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考 学习型组织采用“双环学习”，就是当发现错误时，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的错误会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。 ;成员家庭与 事业的平衡 ;第十三章 组织变革与发展;第十三章 组织变革与发展;第十三章 组织变革与发展;第十三章 组织变革与发展;第十三章 组织变革与发展; 系统思考 (systems thinking) 系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝。 系统思考的精义在于心灵的转换： 观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系 观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件 从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者 从对现状只作反应，转为创造未来;“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。 简单地说，五项修炼的关系是： “建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式 组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境 “系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力;思考讨论题： 简述组织变革的动力。 联系实际分析组织变革的阻力。 组织变革有哪些基本对策？ 组织变革给我国企业