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审计职能全面上收工作汇报 各位领导、同事们： 大家好！随着系统内部审计体制改革的不断推进审计职能的全面上收，新的审计体系架构已搭建完成，区域审计中心成为公司履行审计职能、防范和化解公司经营风险、完善风险治理结构的重要组成部分，同时也为辖区分公司提供了增值服务。新的组织模式，要求我们不断完善工作机制，创新工作方式方法，扎实开展审计工作，有效发挥审计监督、服务职能。对此，现将工作中一些想法汇报如下： 在总公司的业务指导下，审计中心充分发挥内部审计的独立性和权威性，收到了较好的审计监督效果，但在开展审计工作的过程中，也存在着审计中心与辖区之间沟通不畅、职责不分、安排频繁重复等问题。 1．县支公司经济责任审计成为审计工作的鸡肋 审计职能上收后，省级公司撤销审计办，地市公司审计特派员也另作安排，但在目前系统内经营体制尚未全部改革到位的情况下，县支公司经济责任审计还需继续开展，在这种情况下，县支公司经济责任审计成为工作难点，由中心来做，地市级审计任务已经远远超过计划安排，由辖区分公司来做，省级公司审计办已撤销，审计特派员也分流了，所以县支公司经济责任审计成为不做不行，要做又无能为力的窘状。 2．审计中心审计人员少、业务素质不高，不能完全满足审计任务需要 区域审计中心常规审计处8人，只有2名以前有审计工作经历，其他人员均来自于信息、客服等岗位，人员也比较年轻，保险工作经验也不足，所以现有人员不能完全满足审计任务需要。 3．辖区内审计职责没有明确 审计职能上收后，审计中心对基层的非现场监控和检查已形成日常性工作，所以没有专职审计岗位人员来配合，很难保证审计工作高质量。从今年辖区内的审计情况看，内控的关键岗位人员所干工作基本都是配合审计工作，而放下自己本职的关键岗位工作。 4．审计项目交叉，频率增加，给辖区造成负担 从总公司审计部到审计中心，由于各处室分别安排各自审计项目，而被审计单位全集中到辖区分公司，增加了审计频率，各部门应接不暇。有的省份一年被审计10来次，以河北省为例：1月份5个地市经济责任审计，2月份合规经营审计，涉及单位8个县支公司：3月份总公司对省公司赵总任期审计；4月份审计署检查。6月份机动审计，7月份信息系统审计。 5．审计工作质量有待进一步提高 由于审计人员少、业务素质低，审计项目多，疲于应付完成数量，造成审计质量不高。 对于上述问题，如何更好地审计开展工作，解决因审计职能全面上收后出现的问题，更好地履行审计监督职能、为辖区分公司提供增值服务，我结合了审计职能上收后的实际情况，提出了一些工作思路及工作建议： （1）提升认识能力，深化对审计职能的理解和运用，创新工作思路我们知道，审计职能，是审计本质属性的反映，是审计本身固有的功能。通过提高认识能力，我们可以逐步加深对审计职能的全面上收的理解并对其加以运用；通过不断的改善审计外部环境、理顺内部关系、提高审计人员的思想素质和业务素质，有助于深化对审计职能的理解和运用，不断推进审计职能的全面上收。因此公司审计不能墨守成规，不能固步自封，不能落后于时代；要切实加强形势教育，紧密围绕公司的改革与发展大局，以化解与防范经营风险为目标，以做好审计监督为基本职能，以提供增值服务为根本任务，充分履行职责，充分体现审计工作“贴近需求、贴近管理、贴近风险防范”的原则，全面开展各项审计工作。 （2）加强人员培训，提升队伍素质，充分利用好特约审计人员我们要知道人是第一因素。审计职能上收后，中心如何全面履行审计职能关键还在人员素质的提高。审计人员是审计职能的具体执行者。审计职能的增强，有赖于包括全体审计人员在内的审计队伍整体素质的提升。队伍素质不提升，增强审计职能的全面上收也无从谈起。目前中心普遍存在人员不足、缺乏审计经验等现象。因此要加强专业技术培训。既要利用外部的师资力量进行培训，也要多发挥中心内部的力量。可以充分利用好特约审计人员，在中心与分公司充分沟通协调后，要制定一项工作制度，将特约审计人员的审计工作纳入其工作职责及年度工作考核，明确其责权利，建立良性管理机制，充分发挥系统内宝贵审计资源的作用。使大家取长补短，一起增强实战能力，促进审计职能的全面上收。 (3).提升沟通协调能力，注重与辖内分公司及与审计部的有效沟通，建立和完善沟通机制当前，公司审计部门与辖内分公司之间，几乎“老死不相往来”。只有到了需要审计时，才与对方发生关系。而由于业务性质使然（传统财务审计就是以审查被审对象在财务收支方面存在的问题为重点），这时候与辖内分公司的沟通协调很大程度上难以有效开展，这是造成审计尴尬不畅局面的原因之一，造成审计部的外部环境非常狭窄，甚至有堵塞的感觉。因此，前期我们中