华为：让个人绩效承诺落地.pdfVIP

华为华为：：让让个个人人绩绩效效承承诺诺落落地地 企业企业考考核核的的目目的的是是激激励励员员工工达达成成目目标标，，不不是是为为了了实实现现领领导导的的管管理理权权。。 华为华为：：让让个个人人 效承效承诺诺落落地地 华为员工需要签署个人绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment）。这有点像可口可乐公司的业绩分解，将清 晰的目标分解到每名员工、每段时间、每位客户、每个产品上，并在实现过程中匹配了到位的资源、管理，让每个人的每项 工作行为直指企业目标，甚至是战略目标的最终实现。 设置设置原原则则 1.以责任、结果和关键事件为行为导向，引导员工做正确的事 任正非曾说：“考核的目的不是扣钱，而是让他正确做事，改善绩效。”要明确一点，即企业考核的目的是激励员工达 成目标，不是为了实现领导的管理权。 2.确保个人目标和组织目标的一致性 任正非强调，不能为了改善局部，牺牲全流程。这点在华为推行科学管理、集体英雄主义，反对个人英雄主义中都有所 表现。 3.客观公正 考核时，华为坚持以客观事实和数据为依据，所以华为不搞360度考核，也不搞德能勤绩等评价。 4.分层分类 华为每年从10月份开始到第二年2月份，会做战略解码形成目标和指标集，并在4月份前完成后，全员签署PBC。这样做 确保了目标分解、任务设置，并形成书面承诺。这种书面承诺将责任放在每个人的肩上，加上高薪、股权及其他各类激励措 施，激发员工的内驱力，实现业绩管理，从而劲往一处使，企业朝一个方向发展。 实施实施流流程程 1.目标设置（目标分解） 从华为的PBC任务书来看，如“赢的承诺”“执行承诺”“团队承诺”“关键事件”都有不同的指标或计划，并且基本 都配有相应的评价标准。这些标准与说明保证了每个员工签署PBC时，不是随意或违心签署。 2.绩效辅导 过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作的进度，这是必须要做的。 绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程，其本质是管理者协同员工，最大限度地挖掘下属的潜力，帮助他完成与公司 一致的目标。并且，还要帮助员工成长。在移动互联时代，有便利的沟通工具，更有利于实现绩效提升与促进员工成长。 3.及时更新PBC 当环境发生变化、指标落后了，就要及时调整PBC的内容。这种调整不是随意的，要有依据，并由独立部门审核。 4.记录关键事件 关键事件指最具价值、成效的事件，将此记录下来，一是继续引起重视；二是记录好的经验，便于共同分享；三是利于 改进今后的工作。 5.绩效评价 该环节分为个人自评、主管评价、集体评议。每个干部要层层述职，因此形成了“人人有目标，人人要考核，人人要汇 报”的机制。 6.结果反馈 结果反馈时需要与员工面谈，将做得不好的员工纳入绩效改进计划中。只有到了结果反馈阶段，才实现了闭环管理。这 一点，有不少企业没有做好，甚至一些国际一流企业，也存在改进空间。 7.考核申诉 申诉权是员工的基本权利。 如上七点体现了华为管理的科学性，也清晰展示了华为基于目标实现的绩效考核全流程与制度化管理过程。 主主要要内内容容 1.个人 目标承诺 第一，个人业务 目标承诺。做什么业务就有对应的目标承诺书，并有时间要求。例如，业 目标就是工作计划完成率或 具体数额；市场 目标是客户覆盖率、市场份额等。 第二，个人重点关注的项 目。比如，销售人员重点关注的就是交付项 目，而工程师关注的就是个人负责的模块存在的严 重问题等。 第三，年度组织建设与管理改进 目标。如工程师对周边工作的满意度等。 2.人员管理 目标承诺 该承诺适用于管理者。在华为，管理者要设定人员管理 目标，包括人才引进、人才培养、接班人计划等。管理者需要实 现决策层的意志，如果没有这些承诺，那么管理者也就没有了业 压力和发展压力。 3.个人能力提升 目标承诺 员工需列出个人成长的发展方向，可以通过工作或企业培育来实现。企业的成长和发展需要员工个人能力的提升来促 进。企业战略的实现是企业资源与能力相匹配的结果，这就需要将员工的个人能力融合成组织能力。 目标体系庞大、细致，构成了企业大厦的一砖一瓦，企业 目标就是由这样一名名员工、一个