构建具有竞争力的人力资源管理体系——A证券公司业务职级体系浅析.pdfVIP

构建具有竞争力的人力力资源管源管理理体体系 人力资源管理体系 ——A 证券公司业务职职级体系体系浅浅析 证券 司业务职级体系浅析 内容容摘摘要：本文分析探讨了A 证券公司业务职级管理体系的构建原理与运作特点，以期为 内容摘要 我国证券公司的业务转型和组织革新提供有益参考。 关键键词：转型，核心竞争力，任职资格，业务职级 关键词 全球性金融危机过后，我国证券公司普遍面临着核心专业人员流失的困境，证券行业的发 展也亟待转型。为此，许多证券公司开始积极探寻业务模式的转型与组织革新，而构建具 有核心竞争力的人力资源管理体系则是其发展的关键点。 一、原有任职资格格体系存系 在的在的问问题 任职资格体系存在的问题 A 公司是一家中型证券企业，拥有员工 2000 余人，各项业务经营指标综合排名处在行业的 第二方阵。公司原在对有基于职位的任职资格体系检验后发现存在诸多问题与不足，集中 体现在以下四个方面： 1.员工职业意识淡薄。一方面，普通员工选择工作岗位及发展方向主要考虑的是岗位的工 资及相关福利，而不是自身专业与能力特长。另一方面，公司管理者层也没有成为制度与 流程的建设者。 2.员工发展的积极性受到限制，组织竞争导向缺失。组织内部的职位有限，有能力的员工 不一定能得到相应的职位，获得相应的管理权与待遇，这不利于员工积极性的调动。此外， 绩优与骨干员工的个人成功经验及模式因受职位的限制而不能实现共享，也不利于企业核 心竞争力的形成。 3.职业发展通道单一，传统官本位思想桎梏依然存在。“官本位”的传统职业发展理念在 该企业中依然根深蒂固，使得很多职员以行政级别晋升为其终极职业发展目标，造成组织 僵化，人才的综合潜力难以得到发挥。此外，公司在进行岗位价值评估与管理时，往往将 “行政职务”和“职位”混在一起，常常是名为能力导向而实为行政职务导向，岗位的专 业与技术价值被行政职务价值所驱逐。在这种管理体制下，员工更愿意去谋取职位晋升， 从而有损于组织的团结。 4.人力资源管理体系缺乏柔性，难以发挥战略支持职能。在公司现有专业人才“技而优则 仕”的体制下，专业人才管理能力的不足将有可能导致组织整体效率的低下；同时，因精 力与时间被管理事务所牵制而无暇钻研专业，又妨碍了组织的专业与业务水准提升。 二、业务职级制的本质特征与运运作作特特点 级制 本质特征与与运作特点 通常情况下，在企业中员工个人的等级与级别不直接与个人的属性与能力相关联，而是同 个人所任职的职位相关。职位的行政价值越高，员工个人的职级或级别就越高。而业务职 级制则是基于个人能力、根据个人对公司与组织履行专业与管理职责的级别的称谓。随着 金融投行业的发展，业务职级逐渐演变发展成为了一种较为成熟的基于员工业务技能的任 职资格体系并通行于国际投行。 1.业务职级制的本质特征 以人的属性与能力为核心、以个人能力为标尺的业务职级制，其本质特征表现在以下三方 面：首先.业务职级代表着员工的个人属性与业务能力的高低并引导着员工根据自身的能 力特征进行职业发展方向的选择。其次，业务职级是员工在组织中身份、地位以及待遇的 象征。最后，业务职级由个人通过自身的努力和对组织的业绩贡献而获得。 国际投资银行在职衔体系上存在一些共同点：等级精简，级别一般不超过六个，最高职级 为 MD（董事总经理），最低等级则一般为 Analyst（分析师）或 Associate（经理）（见 表 1）。 在业务职级体系中，员工的职业发展一般通过业务职级的晋升完成。通常情况下，员工晋 升需要满足两个条件：年资与核心（业绩）能力。在年资上，一般采用 MBA毕业年限作为 员工能否获得晋升的基本条件。通常，各国的国际投资银行每年从知名大学招收本科毕业 生做 Analyst（分析师），在其工作两年后，公司会要求他们去商学院攻读MBA 学位，等 MBA 毕业后则可直接从 Associate（经理）职级做起，从而真正踏上投资银行职业生涯。 之后，每隔 2—4 年晋升一次，直到 MD 职级。核心能力条件则主要考察员工的业绩贡献、 领导力、客户影响力、团队协作能力、沟通能力等。不同层级职员在具体的核心能力要求 上也呈现出一定的差异和层