J银行基于平衡计分卡的绩效管理.pdfVIP

J银行银行基基于于平平衡衡计计分分卡卡的的绩绩效效管管理理 摘要摘要：：在竞争激烈的金融环境中，金融企业在绩效管理方面面临着诸多挑战。如何选择与企业发展更为契合的绩效管理方 式，是提高企业竞争力的关键一步。对J银行运用平衡计分卡进行绩效管理的成功实践，从其规划、实施和考评阶段进行分 析研究，旨在为我国商业银行推广应用平衡计分卡进行绩效管理提供一定的借鉴与参考。 关键关键词词：：平衡计分卡，战略，绩效管理，金融企业 00　　引言引言 J银行是一家大型国有股份制商业银行，成立于1954年。2018年年末，该行市值位列全球上市银行第5位，约2 072亿美元。 在绩效管理方面，J银行采用平衡计分卡，基于战略目标成立了专业的绩效考核小组，建立了跨部门的团队合作机制，激发 了全体员工的参与热情，实现了绩效管理新的突破。 11　　规划规划阶阶段段 在绩效管理的规划阶段，J银行着重从体系设计原则、战略地图构建、绩效指标选择和权重确定来对绩效管理工作进行宏观 设计。 　 1.1 绩效管理体系的设计原则 　 1.1.1 战略导向原则 J银行始终以增加收入、吸引客户、拓展业务、提高效率和提升员工满意度为战略导向，并把该目标贯穿于绩效管理的规 划、实施和考评阶段，促使整个组织相互配合、协调一致[1]。 　 1.1.2 可操作性原则 J银行在进行绩效管理体系设计时兼顾了适用性和可操作性原则。为解决非财务数据搜集困难、成本高的难题，J银行创新性 地提出了“反向求证法”[2]。例如，在客户维度中，有一项指标是“投诉解决率”，对这一指标的统计可以先由柜员提供 投诉解决的详细清单，包括投诉的问题、解决时间、解决办法、客户评价等，然后由其他部门根据自身了解到的信息核实清 单内容，举出清单以外的例子，对柜员提供的信息加以检查和矫正。 　 1.1.3 公开透明原则 绩效管理是一个敏感的话题，公开透明原则必须贯穿始终。J银行在实施过程中对这一原则的贯彻体现在：公示考核指标和 计分规则、公开考核数据和问题申诉流程、公布考核结果。公开透明原则的运用极大地激发了全员的参与热情和主人翁意 识，显著提高了员工工作的积极性和创造力。 　 1.2 构建J银行战略地图 J银行的愿景是成为最具价值创造力的一流银行，实现社会、员工、客户、股东价值最大化。2018年，J 银行结合宏观经济 发展形势，提出了聚焦服务实体经济、全面实施住房租赁、普惠金融和金融科技三大战略目标[3]，旨在推动全行的业务实 现高质量发展。 　 1.2.1 平衡计分卡的4个维度 可从财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个维度理解J银行总体战略，这也是J银行基于平衡计分卡进行绩效管理的4个 维度[4]。 1.财务维度 该维度的战略目标是增加股东价值，主要依靠增加销售收入和提高服务效率来实现。销售收入的增长依靠新、老客户和降低 营业成本来实现，而服务效率的提高则有赖于资产利用率的提高。 2.客户维度 该维度的战略目标是扩展客户群体，具体表现为维持老客户和吸引新客户，两者都需要通过创新产品服务和提升满意度来维 持。客户维度目标既服务于财务维度，又依赖业务流程维度，良好的运营环境和规范的业务流程等都是吸引顾客的亮点。 3.内部业务流程维度 该维度的战略目标是改善运营环境、规范业务流程以提高业务办理效率。客户对银行的直观评价很大程度上源于这些方面， 而这些目标的实现离不开员工专业素养的提高。 4.学习和成长维度 该维度的战略目标是增强员工的业务办理能力，提高员工满意度，完善建议意见反馈机制，形成企业文化。组织员工的培训 和辅导是提高业务办理质量的基础，直接影响着内部工作流程。 　 1.2.2 构建战略地图 平衡计分卡的4个维度相辅相成，彼此促进：财务指标可以直观反映银行的经营业绩，而可观的经营业绩很大程度上依赖于 广大客户群体，客户对银行业务的满意程度与银行提供服务的质量有直接关系，而服务质量的提升又依靠高素质的优秀员 工。J银行基于各维度战略目标及其之间的相互联系，综合考虑其所拥有的资源建立了战略地图，见图1。 图1　J银行战略地图 1.3　选择不同维度的绩效管理指标 J银行管理层根据战略地图，选择的各维度绩效考核指标见表1