沟通过程和沟通模式概述.pptxVIP

沟通过程和沟通模式;媒介;请同学们做个小游戏;;;;;;总结一下：阻碍沟通的因素有哪些？;;;沟通模式;拉斯维尔“五W”模式;;以该沟通模式在广告学上的应用为例：;;;;;;;申农-韦弗模式;;;德弗勒大众媒介体系模式;;施拉姆互动模式;;;韦斯特利—麦克莱恩“守门人”模式;赖利夫妇社会系统模式;案例：寻找最佳裁员路线 2005年7月3日，日本松下电器产业公司决定裁员1000人；日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁员逾1万人；7月19日，惠普宣布将削减14500名员工；7月21日，柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；7月23日，美国纸业大王金佰利-克拉克公司10％的员工共6000人将遭裁减；7月25日，施乐公司裁员2600人，7月28日，Sun公司宣布将裁员3%，即1000人。 从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。;一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。 不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？ ;“粗暴”裁员伤员工心? ????事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。? ????6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。????6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司（SSMC）两个公司实施无预警裁员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。? ;6月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N＋2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N＋1。? 在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。?  ;类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例。 事实上，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。?  ;如何稳定人心?????上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁员计划，它让那些有实践工作经验的现场销售人员先下岗。之后，它把能为用户服务的人员都当作了裁员对象，最终，公司失去了员工，失去了用户，失去了市场。??????众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品冲印业务的转型。从2004年1月开始，柯达到2005年6月30日为止，已裁员超过1.3万名。大规模的裁员使得公司大幅削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有得到缓解，7月21日，柯达宣布要继续追加裁员1万人。柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大变化。;对于公司来说，降低成本是保证生存需要的重要举措。因此，有时候公司用采取裁员的方式来削减成本，是一个长期的发展策略。员工能否理解公司的长期策略，有赖于公司的沟通方式是否合适。? ????持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间，对于很多柯达员工，特别是传统影像部门的员工来说，公司的转型是必然的，离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相对较高。? ????而对于惠普来说，尽管惠普的转型势在必行，但由于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁员能否被员工接受令人担忧。  ;人性计划安定人心? ????那些制定裁员计划的公司，仅在赔偿上，它们将付出巨大的成本。金佰利-克拉克公司将在3年时间内裁员6000人，遣散费用总额高达7.75亿美元；UT斯达康将为裁员1400人支付2000万~2500万美元的员工补偿金；裁员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用；柯达用于裁员的支出将增至27亿~30亿美元（包括关闭工厂和生产线的费用）。????但并不是公司在支付