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平衡计分卡与战略地图;平衡计分卡发展历程;目录;一. 平衡计分卡与战略地图;平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革;平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法;建立平衡计分卡系统—建立新衡量(评估)指标体系的过程;平衡计分卡作为一个管理系统;平衡计分卡的内在价值;平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具;案例:某高科技公司的平衡计分卡;平衡计分卡系统之二——四项主要工作;平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具;战略地图 —与平衡计分卡配合的工具;
;;二. 美孚案例;美孚石油北美区分销暨炼油事业部;美孚石油的公司战略;;美孚战略图:财务层面;财务层面; 当竞争对手都采用低成本战略,靠降低成本、提高生产能力来获得收益时,美孚怎么做?
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下,美孚有两项重要的策略性主题:
提高生产力(productivity)(节流)
提高经营收益(revenue growth )(开源);“提 高 生 产 力”的战略性目标;“提 高 经 营 收 益”的战略性目标;财务层面解决的重要问题;美孚战略图:顾客层面;顾 客 层 面; 美孚在顾客层面的战略目标是:
以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略
创造性地建立与经销商的双赢关系
;顾 客 层 面—是否需要细分市场;顾 客 层 面—差异化竞争方法;使顾客产生优良购买体验的因素研究;顾客层面—快速而友善的服务;顾 客 层 面—与经销商的关系;顾客层面;顾 客 层 面 测 量 指 标 ;美孚NAMR的战略地图:顾客层面;美孚战略图:内部流程层面;内部流程层面;内部流程层面;内部业务流程层面;内部流程层面;内部流程的量度方法,要能够即充分支持“目标顾客关系差异化” 战略,又支持降低成本和提高生产力的财务目标,衡量指标是:
1、优良产品维持统一率 5、存货水准
2、无计划的停工次数 6、缺货率
3、零缺失定单 7、环境事故次数
4、营运作业成本 8、出勤率
(与竞争者相比) (安全与健康)
;;美孚战略图:学习与成长层面;学习与成长层面; 2、使用战略信息(资讯)
突破过去的缺乏战略信息的困境,界定??确保战略执行必须的有关战略信息,改善信息的传播流程,发展建立信息系统平台,以便于广泛使用战略信息
3、全员参与全员贡献的组织气氛
使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知,并创造一个让全体成员能被激励被授权,愿为共同目标而努力,积极贡献思想贡献能力的组织气氛,并帮助员工个人成长
;学习与成长层面;;美孚战略图:总结;美孚NAMR的平衡计分卡;;平衡计分卡的设计方法;建立平衡计分卡的工作难点;3. 战略核心组织;战略核心型组织的五大法则;法则一:把战略化为执行层面的语言;法则二:以战略为核心整合组织资源;法则三:把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2);与传统认识的主要区别在于:各阶层员工越了解战略的背景和内容,就越能在各自的职权范围里,更积极广泛支持战略的执行,甚至在职权范围外,也能意外地看到他们对战略执行的贡献
在战略执行过程中,还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果,奖金常发至部门和团队,而非个人;法则四:使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) ;建立持续不断的战略学习和战略调整流程
保证对战略的不断回头检验,推敲调整战略的基本假设,以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会
源源不断地开发战略思考、战略学习的能力,提高战略的质量;法则五:高层领导带动改革 ;高层领导要做好如下的工作:;建设战略核心组织我们要会什么;五类主要工作;4. 职能部门战略地图;战略合作伙伴模式(Strategic Partners);事业中的事业模式(Business in a business );案例:FINCO公司资讯技术部门;FINCO公司IT部门愿景及战略主题;案例:FINCO公司IT部门战略地图;案例:人力资源平衡计分卡;6. 附录;附录一:关键绩效指标;关键绩效指标 – 财务维度;关键绩效指标 – 客户维度;关键绩效指标 – 内部维度;关键绩效指标 – 学习和发展维度;9、要学生做的事,教职员躬亲共做;要学生学的知识,教职员躬亲共学;要学生守的规则,教职员躬亲共守。4月-214月-21Wednesday, April 7, 2021
10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。19:30:0119:30:0119:304/7/2021 7:30:01 PM
11、一个好的教师,是一个懂得心理学和教育学的人
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