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非人力资源主管的人力资源管理主讲：田修 博士;;;企业文化;;企业管理人员双重任务 ;经理的多重角色;部门主管常有的人事难题;部门主管如何与人力资源管理人员配合;了解公司人事规章;;公司对部门人力资源管理的要求;确定人力资源部门能给予的资源（1）;确定人力资源部门能给予的资源（2）;;企业所需的是什么样的人才 （几种误区）;招聘流程; ;工作分析;岗位分析主要内容;何时需要实施岗位分析;岗位分析的程序;岗位分析调查表填写应注意的问题;几种招聘方案;;面试的实施 ——面试综合技巧;面试的实施 ——倾听中易出现的错误;面试考官提问技巧 ——提问中应注意的几个问题;你应避免的提问方式;你应避免的提问方式;;面试结果评价;素质测评在人力资源管理中的应用;部门人力资源规划-----预测组织需要;其他测试方法介绍;;主管人才培育六个思想障碍 ;现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。 ;培养部属的机会 ;培养部属的要决;第三步： 让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整 ;第三步： 让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。 ;培育部属的三个技巧--沙盘推演法;培训与开发的总系统模型;培训需求评估方法;新进人员的培育—新员工的问题症结 ;新进人员的培训内容;;;人才管理的症结;激励和约束机制模型;员工激励因素;案例分析;案例分析---不同类型的人员激励;如何运用经济因素来激励员工;奖金政策的制定和数量的确定;即时即事认定奖励 ;精神激励技巧;;;案例分析:某主管的困惑;;1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 ;3.对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5.总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 ;;新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求; 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性;;你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？;;;; “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”; “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”;绩效处理中几种典型员工处理;; 一、管理的定义 二、管理的理论思想基础 三、员工关系管理理论和实践的逐步完善 1、劳动人事管理的内容扩大 2、“激励管理”成为劳动人事管理的重要内容 3、劳资关系管理制度化 4、劳动人事管理向综合性、全面性发展 ;员工关系管理包含要素;员工关系管理职能定位 ;员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工;员工沟通管理---沟通现状;员工沟通管理---如何让沟通更通畅 ;改善沟通的途径 ;沟通的技巧 ; ; ; ;沟通的黄金时机：从抱怨开始 ; 案例介绍：IBM从辞职者口中“淘金” ;首先，你需要明确辞退员工的三个原则：以事实为依,体面，坚决果断的立场。 ;完善坏消息沟通途径; ;传统的观点： 冲突都是不好的 ，只要是冲突就 是应避免;;冲突的好处; ; ;;什么是管理者?;;管理者如何向员工授权;控制机制 ;错误预测