项目品质管理.pptx

戴明品质管理 PDCA循环的步骤和方法 戴明品质管理 品质管理：戴明环----PDCA的八个步骤 阶段 步 骤 主要方法 P 1.分析现状，找出问题。 排列图，直方图，控制图 2.分析各种影响因素与原因。 因果图 3.找出主要影响因素。 排列图，相关图 4.针对主要原因，制订措施计划。 回答：5W1H Why， 为什么制订该措施？ What， 要达到什么目标？ Where，从何处执行？ Who， 由谁来负责？ When， 何时完成？ How， 如何完成？ D 5.执行、实施计划。 Project 2000or2002 C 6.检查计划执行结果。 排列图，直方图，控制图 A 7.总结成功经验，制订相应标准。 相关规章制度 8.将未解决、新问题， 转入下一个PDCA循环。 改善与维持 P C A D SDCA：标准化 S：Standardize 标准化 D： Do 执行 C：Check 检查 A：Action 纠正或修正 PDCA：合理化 P：Planning 改善计划 D：Do 实施 C：Check 防漏 A：Action 再改善 戴明品质管理 QC七大手法：戴明的七种图形 因果图 流程图 帕雷多图 趋势图 分布图 直方图 管制图 戴明品质管理QC七大手法： 因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法 问题 戴明品质管理QC七大手法： 因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法 戴明品质管理QC七大手法： 因果图：因果图开展（战略拟定） 主要问题 一层要因 二层要因 三层要因 问题要因解决 形成对策 拟定战略 战略 上 班 迟 到 材料 早餐 中式 战 略 A 解 决 迟 到 西式 公车车资 零钱 火车票 戴明品质管理QC七大手法： 流程图：决定流程进展方向 戴明品质管理QC七大手法： 帕雷多图：导致迟到的几种情况 问题的解决（帕雷特图） 项目的计划阶段 戴明品质管理QC七大手法： 趋势图 戴明品质管理QC七大手法： 分布图 戴明品质管理QC七大手法： 管制图 可容许上限 可容许下限 戴明品质管理QC七大手法： 直方图 戴明品质管理QC七大手法： 直方图:分布状况 项目资源种类 人 时 地 物 钱 客户 信息 技术 必要资源 需要资源 关键性资源 项目资源需要性分析 若缺乏此资源将严重影响项目执 行成效 相对稀少的资源 具策略意义的资源 具指标意义的资源 关键性资源定义 高级技术专家 具决定权主管 营运资金 关键机具 组织常见关键性资源 项目资源预计表 人力资源预计需求表 工作项目 责任人 工作期 工作内容 备注 项目资源预计表 物品需求清单 项次 品名 用途 数量 兼具效益性与成本性 使资源能够加值 先思考资源来源，再思考资源数量 运作经验需进入知识管理体系 资源运用结束需立即归位 以组织总体运用成效为原则 项目资源运用原则 竞争越来越剧烈 核心优势差距越来越小 调整速度越来越一致 运营规模越来越一致 客户要求越来越高 超额利润越来越不存在 企业营运现实 计划性要强 执行力要高 成本管控要严谨 运作效益要高 速度要快 生存必须之能力调适 预算的重要性 能预见活动规模与效益 能预见困难并事先调整 能强化对于企画的掌握 便于相关单位沟通协调 有利于预先作资源调度 能调整工作的优先级 失败的预算编列概念 尽可能多编一些 船到桥头自然直 控制越紧越好 仿造以前的编列数字 凭想象瞎编 每隔一段时间调整一次 不诚实 不仔细 不专业 不现实 不规范 成本估算可能弊端 人生不如意事，十之八九 天有不测风云，人有旦夕祸福 计划赶不上变化 作最坏的打算 作最好的准备 多一分准备，少一分损失 项目风险定义 非计划中事件影响 经验值推估之可能变化 对项目结果有重大影响 风险管理与项目成效息息相关 项目风险定义 项目可行性研究 项目实战仿真报告 SWOT分析 建立项目风险预应系统 项目执行风险评估 确实遵守项目执行计划进度表 项目执行进度检讨会议 建立项目异常容忍最大极限 灵活应用职能组织响应项目风险 项目风险预应系统 月球探险历险记----角色分析  团队进行中每位成员的角色 观察者: 监督者: 追随者: 专 家: 影响者: 领导者: 沟通的重要性 心理学家Erick Fromm 每个人都有与他人沟通的需要 人类利用沟通克服孤单隔离之苦 人有与他人分享思想与感情的需要 人需要被了解也需要了解别人 1.单向沟通 2.双向沟通 3.多向沟通…. 沟通的方式 1.文字内容 7% 2.肢体语言 55% 3.声音语调 38% 口语表达要素 口语表达练习 在一个×××的夜晚 小燕与他×××