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LOGO 如何借助外脑跨 越发展瓶颈 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】 经销商如何借助外脑跨越发展瓶颈? 经销商如何借助外脑跨越发展瓶颈? 文/朱玉增 在如今的商业流通领域中，没有哪个企业不知道经销商重要性。经销商已是企业构建市 场渠道网络的重要支撑，因此，经销商在某种程度上是比消费者更有受到特殊礼遇的上 帝。正如成长总是伴随着不同的烦恼一样，经销商群体也在不断地成长、壮大，挣得钱 是越来越多，但是经销商的烦恼与困惑同样在增加。 经销商的困惑表现示例如下: 伴随自己渠道网络的增大随之而来的人员管理和绩效考评问题; 伴随分销网络的增加而来的如何管理分销商问题; 经销商自有品牌的硏发和市场推广问题; 企业如何做大从经销商成为厂家的战略合作伙伴问题 等等问题的出现，不得不促使经销商以市场经济的方法去寻找咨询机构的“外脑”支 持，而现在的“外脑”市场也是鱼龙混杂，各类咨询机构多不胜举。而从经销商的角 度，以往是很少和咨询机构有所接触的，在从市场中产业链以往的生产辅助角色到产业 流通主体的角色转换中，又该如何去选择适合自己的外脑以跨越发展的瓶颈呢？ 一、如何找到目标“外脑”的方向 “外脑”对于企业的治疗也必须是对症下药才行，因此，首先，要分析经销商的困惑来 源的根本所在： 通常，经销商的困惑不管是多元化发展还是专业化所致，其主要来源于成长中的三 个发展方向： 一是向供应链的上游拓展业务，切入自有品牌的生产方面。多数经销商由于分销及 资金等能力的増加而减小了产品销售的风险，从而产生了自己开发新产品并充分利用现 有渠道价值的想法和做法。 二是本身的横向增长扩大。随着渠道网络终端数量、代理产品数量、分销渠道、配送能 力、员工数量等的不断增加，从小经销商转而成为名符其实的大经销商，从小公司成为 大公司而带来了系列的管理等问题。 三是切入供应链下游即终端市场的建设。多数的传统经销商，尤其是酒水经销商大都有 自己的门面店铺作为市场的根据地。而随着现在大型零售及餐饮终端的门槛越来越高， 以及经销商自身资金实力不断增强，便产生了自建终端的行为，从供应商转为渠道商、 零售终端运营商，角色的转换带来了运营方式等方面的相应转换，从而对经销商的资源 和掌控能力提出了新的挑战。 而之所以出现上述三个困惑方向，是因为以往经销商的外脑问题大都是巾企业的支持解 决，市场推广是企业帮忙运做，广告是企业给出策划和设计，宣传物料是厂家制作，终 端也大多是企业帮忙谈判，总之经销商只管往企业汇款和给分销商与终端送货就行了， 在激烈竞争的酒业市场中，这种现状依然是普遍存在的，这样的结果是经销商定不出厂 家的“圈”。因而，如何摆脱企业的管控成为市场中真正的操作者，便有了上述三个方 向性的转变以及随之而来的困惑。 二、发现对“外脑”需求的本质 困惑的问题来源决定了经销商在选择外脑资源进行合作的方向与内容。 因此，当经销商认清了自己角色转换的真正本质之后，将对于其寻找合适的咨询机构及 专业人士大有裨益。从而，我们可以按照上述分析细分出适合经销商的真正需求。 对于向上游拓展的经销商，因为涉及到产品的硏发和生产制造等生产过程的成本问题， 因此，就要寻找那些对于产品硏发、生产环节和流程及原材料采购流程熟悉、深谙后期 产品上市的品牌传播推广的行业型研究较深的营销管理咨询机构，或者经销商可以把产 品上市前后的咨询业务分开来运作。 对于自身横向发展壮大的经销商，由于渠道网络终端数量、代理产品数量、分箱渠道、 配送能力、员工数量等的不断增加，经销商需要解决的问题本质是内部管理流程的建 立、组织架构的构建、财务风险的流程规避、售后服务体系、分销商和零售商管理、员 工的管理（激励、考核、培训）、企业文化的建立、企业内部信息管理、物流配送管理 等等方面，因此，处于这种状况的经销商需要的就是以管理咨询为专业的咨询机构，而 不是以传播推广表现为专业的策划机构.因为在这种情况下，经销商代理的产品的市场 推广、广告设计所涉及到的物料工具大多仍是由厂家提供支持。 对于切入自建终端的经销商，由于终端性质和形式的不同（如大型餐饮、特色/连锁餐 饮、中型商超、小型连锁超市、连锁专卖行等），经销商将面对的问题涉及到的是如何 做好内部的运营流程管理、组织架构、终端的选址、供应商/链的成本管理问题、工作 流程的成本管理、员工的管理、企业文化建设、促销推广、目标消费群体/大客户信息 管理等方面，那么在选择咨询机构时，就应侧重于对于自身目标定位的终端类型运营流 程管理熟悉及对企业文化和员工激励等较为专业的管理咨询机构。 因为，这种情形下的经销商相对来说管理好内部流程等自身问题较之于形象传播推广要 略重一些，虽然说品牌的传播推广也是很虫要的；只是由于一个有形