IPD研发人员的考核与激励.pptxVIP

华成研发咨询系列课程之RDM051;课程目录;华成研发管理咨询公司简介;华成对企业核心价值链的理解;课程清单（一）;课程清单（二）;课程清单（三）;课程清单（四）;缩略语;单元一、案例分析;案例分析;单元二、研发人员考核与激励概述;本单元学习目标;新经济时代竞争的核心是人才的竞争;企业可能碰到的典型问题;现行的绩效管理系统是否有效运转？;研发绩效管理的独特性（一）;研发绩效管理的独特性（二）;研发绩效管理执行者的特点及常见的问题;研发绩效管理的原则（一）;研发绩效管理的原则（二）;;;任职资格管理和绩效管理的结合;任职资格的应用;任职资格认证的申请;研发人员绩效管理的总体思路;它山之石：爱立信的绩效管理循环;它山之石：IBM的绩效管理循环; 案例：GE公司的考核与评估： 考核方式： 年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标 主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标 由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握;考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写 第一页：个人工作记录 第二页：个人简历 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展 第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果 表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向 GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩;单元三、研发中高层领导的述职管理;本单元学习目标;研发高层领导述职管理的误区;述职管理的原则;研发高层的KPI指标及研发体系的奖金计算公式;研发高层述职管理的模型;研发高层述职的内容;　　任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 　　主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area） ： 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态???;综合评定等级;某公司研发高层的述职报告讲评 微软公司的中期述职报告模板讲评 某案例公司年度任职资格评议的过程分析;单元四、基于价值链的研发KPI指标设计;本单元学习目标;业界公司KPI指标制定过程中的误区;对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础;绩效目标设定的方法;KPI分解的鱼骨图;制定KPI时要考虑的因素;讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。;绩效考核指标量化的原则;研发量化管理存在的问题;KPI指标的标准定义（一）;KPI指标的标准定义（二）;单元五、研发绩效的目标管理;本单元学习目标; 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。 －－彼德·杜拉克;绩效目标的来源;研发绩效目标管理能给我们带来什么？;绩效目标设定的方法－－PBC;PBC的要求;案例分析：如何制定PBC;采用PBC方式的原因;赢的承诺W（Win）;执行承诺E （Execute）;团队承诺T （Teamwork）;个人绩效承诺确定的方式;PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）;如何制定个人业绩承诺计划－－七步成诗;制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）;制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）;制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）;绩效承诺目标的跟踪与修改;某公司的PBC的模板分析 某员工的PIP分析 某员工的PBC案例分析，是否符合SMART的原则，哪些地方不符合？;单元六、研发团队/个人的绩效辅导;本单元学习目标;绩效辅导贯穿绩效管理的始终;研发管理中各种团队的构成;产品经理的角色与职责;项目团队成员的角色与职责;外围组成员的角色与职责;职能部门的角色与职责（一）;职能部门的角色与职责（二）;绩效辅导带来的结果;绩效辅导过程中应该注意的问题（一）;绩效辅导过程中应该注意的问题（二）;绩效辅导的方法和类型;绩效辅导的方式;目标 各团体要达到的目标有差异 有限的资源 冲突的发生是由于资源缺乏 方法 在如何达到共同的目标上人们有不同的观点 事实 人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样;面对冲突，您是哪种动物？;;G 承认和接受冲突 建立基本规则 建立共同基础和目标 R 人/事分离 双方分享与冲突有关的数据/事实 O 寻找解决途径，列出尽可能多的方案 评估方案，寻找双赢方案 W 决定最佳方案，制定实施计划 与所有权益人分享方案与计划;讨论演练;单元七、研发绩效的评价与反馈管理;本单元学习目标;如何从工作中获得高度的成就感;如何进行跨部门团队及人员的绩效管理;产品/项目开发团队考核的方法;