供应商管理与物料控制教程供应商与物料管控的工作方法 .pptx

供应商管理与物料控制 Supplier Materials Management;一、供应商管理导论1.新环境下的战略观念转移2.了解供应链3.供应商—企业经营战略砝码4.关于供应商管理;;设 计：德国 无 线 电：新加坡 发 动 机：澳洲 燃 油 泵：美国 变 速 器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 组 装：韩国 轮胎和电气配线：韩国; 80年代：产量竞争是主要因素。 90年代：质量成本竞争所代替。 入世后：时间竞争的转换。 交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。;;供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期， 它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求 采购，生产，分销等功能的优化。;2.2供应链示意流程 ;供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购， 外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给 顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优 的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本， 提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。; 实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系， 减 少谈判签约费用。 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施， 确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。; 供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。 先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。;实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效 宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的： 客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。 年库存周转次数从19次增加到60次。 配送中心车辆利用率提高了4%—12%。 客户定货数量增加了30%; 2.5戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果 成品库存为零。 零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。 年库存周转次数为50次。 库存期仅为7??。 增长速度2倍于竞争对手。 ; 2.6现代供应链管理与传统物流的相同与区别 ; 对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。 “大而全，小而全”的经营思想。 相对稳定的市场环境为滋生土壤。 投资，控股，兼并，自建等经营手段。; “纵向一体化”的劣势 高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈， 客 户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已 经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱 之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担 周期风险等弊端随之而来。; 未来的制胜策略 1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。 4 打好，打赢供应链之战。 5 集中战略能力发挥优势经营。;实战案例: IBM的供应商——埃玛尔公司的虚拟企业形式。 新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。 SCI系统公司负责装配。 另一营销供应商处理全部定单。 IBM的子公司负责现场服务客户支持。 ;实战案例: 国内某合资企业光学产品的成功案例 二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大） 一家日资企业为它生产高档产品。 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。 全部产品由海外和国内经销商负责销售。 ; 供应商成为战略砝玛 利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。 “纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链 管理模式 理解企业供应链之间关系的真正内涵。 ; 供应商管理行为 新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商。 供应商评估与双向沟通。 突出供应质量。 巡视现场，调查供应商，有限的合作。 ; 供应商管理的目标——产供销一体化 产供销整合特点: 以最小的库存实现有效生产销售 密切配合生产,销售和物流。 再造的供应作业流程。 消减不必要的商品种类。 改善采购计划流程,缩短信息流。 ; 什么是“外注” “外注”也称“外包”,是指企业整合利用外部最优 秀的专业化资源,从而达到降低成本,提高效率, 充分发挥自身核