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PAGE PAGE 1 浅析制造业企业全面预算管理的困境和对策 　　 　　郭惠菁 　　摘要：制造业作为中国经济发展的核心动力，如何降低制造业企业的成本，防范制造业企业的经营风险，是摆在制造业企业未来发展的现实问题。本文以制造业企业全面预算管理的困境作为研究的出发点，分析现阶段国内制造业企业出现诸如：全面预算管理的思想和体制的制约、全面预算与战略规划相脱节和全面预算管理没有与企业的绩效考核相结合等方面的问题，并提出有针对性的对策建议。 　　关键词：制造业;全面预算;困境;对策 　　中图分类号：F425;F406.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2021）018-0211-02 　　一、制造业企业全面预算管理的困境 　　1.全面预算管理的思想和体制的制约 　　国内很多制造业企业都实施了全面预算管理，但实践中存在着上级与下级之间信息不对称，在预算编制和执行的过程中，下级为了实现自身利益最大化利用此不对称信息进行预算博弈，从而造成预算松弛现象的发生;权、责、利不对等，预算目标无法考核，利益分配无法公平公正进行，预算目标不够明晰，执行者对于将要完成的工作不完全清楚或者责任界定与其他人有重合，其可能存在低估自身能力，争取较低预算指标;企业各级管理人员在制定预算目标、编制预算、执行预算时，未形成一套行之有效、持之有据的方法，靠灵光一闪拍脑袋决定，由此编制的预算缺乏权威性，变动频繁。 　　2.全面预算管理与战略规划相脱节 　　全面预算管理应围绕企业确定的战略目标和实际经营计划，合理规划企业的年度预算和长期战略发展规划预算，但是国内多数制造业企业没有将企业的长期发展规划与短期经营预算有效结合，仅仅关注短期经营成果，没有对企业长期经营效益进行规划研究，导致企业的预算与企业的长期发展规划不匹配;在预算目标分解过程中与战略脱节，并未对战略目标进行细化、量化，可操作性差，挫伤目标完成的积极性，很难将战略规划通过预算传递到各层级，这样会造成企业的全面预算管理与战略规划相脱节，无法为企业远期发展提供有效的支撑。 　　3.全面预算管理没有与企业的绩效考核相结合 　　预算是绩效管理的基础，而预算的实现要通过绩效管理进行调整与控制，企业预算要想落地一定要跟绩效考核挂钩。而目前很多企业没有将全面预算管理与企业的绩效考核紧密相结合，考核的标准、评价体系和考核的结果关联度不大，而有些企业考核指标设置过于单一，考核不严格，这些问题使得企业对于全面预算管理的考核效果不理想，降低了全面预算管理所发挥作用。 　　二、对策分析 　　1.思想上的转变和统一，体制上的支持和机制上的创新 　　改变传统预算管理中的责任导向，转变为利益导向。责任导向模式下，企业内部的部门和岗位是预算目标的被动执行者，完成目标是一种外在强制，而利益导向意味着企业内部的部门和岗位之所以愿意承担所下达的预算目标，是因为预算目标的完成直接与自身所获得的利益挂钩，激发员工为自己而干的活力，从而转变为自我意愿，会主动要任务而不是等着分派任务。 　　在转变观念的基础上，需要对管理体制进行转变，从集权管理体制向分权管理体制转变。责任中心划分是预算管理的重要一环，对不同责任中心有不同的贡献要求，每个中心、部门、岗位之间权、责、利关系清晰界定，明确各自的权限“空间”，在预算责任分解落实的同时，相应的权力亦同时分配到各预算责任主体，这样下级便能够根据自身所履行责任及其环境的需要作出决策，消除被动等待，提高效率，同时减少推诿的发生，使预算的决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。同时，预算管理强调协同，企业内形成“协作大于分工，过程驱动结果”的预算文化。例如在预算编制环节，由需求方发起协作，将协作工作排入部门和个人工作计划目标，并制定协作仲裁机制，推进和落实全员协作的正常开展和实施。这样既可以增加员工工作的幸福感，也可以减少经常充当救火队员而带来的怨气冲天，长期以往，协作就会形成一种习惯，和谐有活力的企业文化也随之形成，这种文化反过来又会促进预算管理效率和效果的提升。 　　有了管理体制的支持，需要对机制进行创新。建立四位一体的经营业绩考核评价体制，有效将人力资源管理、财务管理、经营管理和战略规划集中统一，创新企业管控模式，发挥预算的承前启后的重要作用。以战略为切入点，确定部门坐标，建立目标模型，配置相应的资源，確定行动方案，据此制定预算，分解责任。在执行的过程中，通过“红绿灯警示舱”机制发出预警，对于编制预算与实际执行中出现的不一致情况，及时加以纠正，通过例会或周、月度和季度和年度报告的方式有效执行和调整预算，最后依据预算执行情况进行奖励和惩罚，预算的执行和考评才能形成闭环，实现战略规划、跟踪调整、考核和评价的动态管理过程。 　　2.制造业企业的战略目标与全面预算管理相结合 　　全面预