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“项目管理三大建设”题库 填空题： 1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和 数量多少， 而是经营机制上的根本转换。 是以执行项目目标责任制和 风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务 和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥， 项目员工的潜能充 分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变， 最终实现企业 与员工利益最大化。 2 、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金 净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。 3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度； 到 2019 年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统 一，行业最好项目有一局的， 一局最差的项目达到行业中等水平以上， 全部项目实现预收益目标、 过程结算率目标和零投诉、 零负面舆情）， 项目结算平均收益率 6%以上，项目过程结算率 100%以上。 4 、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销 计入项目成本， 如项目使用完处理相关设备或周转材料时， 其变现净 值与账面净值有差额部分应计入项目成本。 5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有 据摊销。 6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理 规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内， 并需要对 “工 程施工 - 合同成本”下的科目进行财务锁定。 7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、 兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。 8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现 金流量测算和承接项目决策， 拟派项目经理对投标价格和预收益进行 签字确认。 9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策 划，按月分析成本控制、创效效果。 10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清” ，并 及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。 11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金 流量表的实施情况进行管理。 12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平 台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照 公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。 13、项目部必须实施完全成本管理， 并按月以货币形式上缴完成 收益，并确保过程上缴利润不回流。 14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须 在开工后 60 天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的 项目，可以分阶段编制计划成本， 但必须在相应施工内容备料和实施 前 30 天完成。 15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分 包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五 个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本） 、 税金及附加总计八个部分组成计划成本。子企业应建立计划成本模 板，实行标准化管理。 16、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目 责任担当体共同决策。 17、拟派项目部组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现 金流量测算、盈亏分析及商务策划。 18、公司至少按季度组织项目运营分析会， 重点对风险项目进行 成本控制、创效情况进行分析。 19、公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策 划的实施情况，