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生产计划管理实务 2008.8.9中国企业高管层的误区！！重 营 销、轻 管 理重 销 量、轻 质 量重 客 户、轻 员 工内部管理（包括生产管理）不重要吗？营销管理内部管理今日主题！生产计划管理课题简单、范围窄、主题集中内容介绍一. 概述二. 计划的前提——生产能力三. 年度及短期计划的编制理论简介四. 如何编制年度计划五. 如何编制短期计划 一 概 述为何要编制生产计划? 材料供应计划 生产技术准备计划利润计划 销售计划生产计划 动力及设备供应计划 劳动工资计划 资金计划 成本计划 计划一言难尽、细而陈之生产计划的目的：对生产系统（人、机、料、法、环、时间、信息等）全部产业要素做最优化配置，最终是做到本企业可利用资金的最优化利用。?解决资金链的问题！！！！！！周密的计划成就一流企业—— 丰田汽车编制计划的价值： 不断消除浪费，进行永无休止的改进。 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、人力、原料和工作时间的部分，都是浪费。 提倡零库存。定义1.生产计划 明确“在什么时间前、按照什么方式（哪些人、哪些设备、哪些方法）、生产出什么产品”的控制性活动。 内涵： ⑴企业管理首要职能 ⑵企业内部控制基础 定义2.计划管理 按照计划来管理企业的生产经营活动。 内涵： ⑴过程控制(PDCA循环) 计划编制、执行、检查、改进四阶段 ⑵涉及面广 企业生产经营各个方面（包括全部生产要素）计划分类1.按时间跨度 长期生产计划(1-5年)： 针对品种的升级换代、生产能力提高、厂区布置调整等具有规划性质的问题； 年度生产计划（1年） ：确定年度内生产计划指标如品种、产量、质量等， 同时安排产品的生产进度； 短期生产计划：即生产作业计划，包括月度生产计划、周生产计划和日程生产计划。 计划分类2.按执行单位 全厂计划 部门计划 车间计划 班组计划 个人计划年度计划内容1.计划指标 品种指标 质量指标 产量指标2. 生产进度 二 计划前提— 生产能力提示“三拍干部”的深思！！！ 概念 企业的生产性固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。 概念(深入理解)1.指生产性固定资产的能力;2.指综合的生产能力;3.指一定技术组织条件下的生产能力（时效性、相对性）;4.一般以实物量表示分类设计生产能力 有效生产能力 生产能力的计算 1、设计生产能力的计算 设备组的生产能力=（设备全年有效工作时间（小时）×设备组的设备数量） ×设备台时定额 2、有效生产能力的计算 有效生产能力=设计生产能力×定额完成率×工时利用率×合格品率 综合平衡计算完设备组的生产能力后,要在各设备组综合平衡基础上核定车间生产能力. 1.生产系统薄弱环节：应采取措施，增加设备、技术改造以及外购、外协；或通过富余环节支援薄弱环节来提高产量。 2.车间产能的综合平衡：各基本生产车间能力平衡；各基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间的平衡----接口处理！木桶原理 — 短板现象 工序1工序3工序2工序4木桶原理 — 接缝现象主生产车间辅助生产车间服务部门生产系统柔性生产系统柔性：就是处理加工对象变化的能力。生产系统柔性直接影响“有效生产能力”提高柔性的方法： 1.产品系列化，从而减少产品的品种数； 2.原料通用化，标准化； 3.提高设备柔性（通用设备、操作条件可调性）。 4.推行成组技术； 三 年度及短期生产计划的编制理论（简介） 1、年度计划的三个层次 （1）测算总产量及品种指标； （2）测算分品种产量、质量指标； （3）安排产品的出产进度。 2、年度生产计划管理五大步骤 ⑴确定目标 ⑵评价当前条件-----现有生产要素 ⑶预测未来环境与条件 ⑷确定计划方案 ⑸实施计划方案3、滚动式计划的编制方法 生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。 3、滚动式计划的编制方法将计划期分成若干时间间隔(季、月、旬、周、日）所谓滚动间隔期；近期详细具体，以后各期为预安排计划，较为粗略。静态固定计划 动态追踪计划实例（滚动计划示意图） 一季度二季度三季度四季度预安排计划实施计划粗些详细具体较细更粗些计划修正因素差异分析外部条件变化内部条件变化本季实际完成计划与实际差异二季度三季度四季度下年一季度实施计划预安排计划详细具体较细粗些更粗些处理非均匀需求的基本策略 ⑴　改变库存水平: 通过库存调节生产，而维持 生产率和工人不变。 ⑵　改变生产率：使生产率与需求率相匹配。 ⑶　改变工人数量：在需求量大时多雇工人， 在需求量小