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如何基于价值链梳理公司流程 Part 1缘起 作为人力资源从业者，经常遇到这样的场景： 1、 部门很多，流程复杂，找不到谁负责这个事情： 2、 工作需要跨部门协作，分的太清了工作出现空白； 3、 公司日标确定了，没有流程和制度进行支撑： 4、 流程在老人的脑海中，新人来了不知道，到处碰钉子。 想想你所在的企业有多少这样的困难和挑战？ Part2流程定义 流程：流程就是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场 或特定的顾客产生特定的输出。通俗来说就是输入、按照一定顺序执行的 工作事项、工作事项的关联、输出、客户、价值。 有人会问：到底是先有制度还是先有流程？ 答案：流程就像一条河流，制度就像河堤，表单就像防固桩，一定是 先有流程后有制度再有表单，形成“三件套”。流程就像高速公路四车道，制 度就像安全护栏，表单就像超速仪，保障价值创造的活动在规范的界线内 运行。 Part3基于价值链的流程体系 提到价值链，就需要提到管理大师迈克尔?波特。至于有人问什么是价 值链，翻看本公众号往期文章《如何提高组织效能》。由于波特价值链在 梳理流程体系的时候不能直接运用，在此基础上衍生以下两种模式。 ★ APQC （美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程 按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为 主流程和子流程。根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体 系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流 程、岗位级流程。一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的 。S垣逻優釜撕斐褰螺-R Y瞰K-，贸校，還匙，左掛巨垣 n^s ^SSSSST^S 部組sk。立婪誠，+錢IX荘-赣鄙醐污他出 ^ssss^s^si^。飙句s 鄙邮肆叵般豆查銓-5强强：U聲蕾空里专区^ss^，蜉财，尊fc，诲 受骐划?s ^sssss，圈ftnsa蹬旧汽犯型氣理空一e 点当?鼬、标成担一5?-，— 些 4 / 会 壻 林 S ?C * 嫁 院 朝 鄭 ? 玄 舆 fe X X 弱 螂 拋 收 ■R 品 i U6 on ?哩〔 !就! ?(: 提， 做 s?e?? Oss s ^siss^ ^s^.。(揖理缶鬱黑?￡根対位塀) 。牝吴(把浒)丰招安宅污筆或矣w-ur畋窦?+阀 ss^s。眦熙导与廖段“M電国渤泛衅剽14榔2親尽SW当H 害回Mm。精免朝斗M会本史景型可—XEW皇sxs..瞰弥皿^ss^ 曾经一个老板说过：外部环境永远是市场经济，企业内部永远是计划 经济。公司的年度计划与预算管理、组织绩效管理都是必不可少的环节，年 度计划的主要内容是预算，它以预算为主线，以财务数据为依据和尺度， 影响、牵引、制约全部价值创造活动和经营管理，同时对直接创造价值的 部门从绩效日标设立、过程跟踪到总结反馈的循环管理过程。 二、增值性活动/核心业务 增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。 这个环节一般是指公司的主要价值链，根据公司价值链的长短，这里 以全价值链为例： 产品开发?供应链?生产?营销?客户服务 产品开发是以产品和技术开发为主线的流程；供应链则是物料的采 购、物流运输、交付为主线的流程；生产是指产品的生产环节；营销是指 客户开发、市场推广、销售的环节；客户服务是顾客资源积累、市场机会 发现、顾客沟通、合约达成，订单流转、客情维护等环节。 三、支持性活动 支持企业价值流的要素主要为三类：人力资源、资金和技术，也是3P 理论的核心观点。 人力资本流的主题是打造人力资供应链和人力资本增值。其中人力资源 配置解决人力资源需求和供给之间的衔接问题；人力资源激励解决人力资 源内在动力、活力、能量的激发问题；人力资源开发解决人力资源能力提 升问题以及持续性供应问题。 资金流在于为企业价值链运动和能力打造提供充足的血液。包括资金 筹措和资金使用、债务管理两三个一级流程。为什么呢？钱很重要。 技术流中把技术研究（预断）和产品开发以及与之直接相关的技术开发做 了分离，体现公司技术导向并把技术创新作为公司核心能力为理念，长期 坚持技术创新，可以提高产品附加值。 支持性活动包括多种支持和服务业务发展、价值流的管理活动。根据 它们的重要程度、内容特点、发生频率、内部环节跨度等因素来确定。 信息管理、财务管理、法务、审计等都属于支持性活动。 Part4流程体系框架 下图是一家全价值链的公司流程体系图不范: ,公司占郷AB价值理念年度计划/沮织绩效， ,公司占郷 AB 价值理念 年度计划/ 沮织绩效 ，产品开发 k F 客户服务 A ，人才配置 k F 人才激励 人才开发 干部后养 A ＞曲管理 k F 资金管理 资金曲 会计核算 債务管理 知识产权 技术研究 IT信息法务审计其他 嚣观 技术物 Part5注意爭项