国家职业资格培训教材（第二版）人力资源规划.pptx

;人力资源战略;问题讨论;;一、企业组织结构设计与变革学习目标;依据组织战略目标和现实情况制订立人力资源政策 根据组织结构的设置和特点进行人力资源规划 人力资源规划还需与组织文化建设相结合;组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 在规模条件下劳动分工、提高效率的需要。 通过团队协作实现组织目标的需要。 是企业总体设计的重要组成部分。;任务与目标原则 为了实现组织战略任务和经营目标 专业分工和协作的原则 有利于提高管理质量和工作效率 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 既要具有长期稳定性，又能适应内外环境变化;;;;;;;;;多维立体结构模式：矩阵和事业部制形式的结合 模拟分权组织结构：将企业分成若干具有相对独立经营权的单位 总公司与分公司：分公司相对独立，但不是独立法人 母公司与子公司：子公司为独立法人单位 企业集团：以母子公司为主体的经济联合体;分析影响组织结构的企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等影响因素，选择最佳组织结构模式 将企业划分为不同的、相对独立的部门 为各个部门进行机构设置 将各个部门有机结合起来，形成特定的组织结构 根据内外环境变化适时调整组织结构; 部门结构模式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等，可根据下列原则进行设计： 1、以工作和任务为中心原则 2、以成果为中心原则 3、以关系为中心原则;问题讨论; 企业组织结构会因一些因素而发生变革，这些因素包括： ;组织变革如何发生;战略的定义;组织结构服从企业战略 不同的战略目标和实施情况，要求有不同的组织结构 企业发展阶段的影响 增大数量—发展阶段的简单结构与形式 扩大地区—协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 纵向整合—增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营—进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构; 组织诊断 实施变革 组织评价;需要变革的征兆 业绩下降 组织本身 士气低落;企业结构整合??依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程;任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整 注意事项： 组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿 先试点再推广 有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作;问题讨论;;二、企业人力资源规划基本程序学习目标;企业人力资源规划的内容;满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致;外部环境 经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律;问题讨论;制订企业人员规划的基本原则;调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息;人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策; 由战略、组织、文化落实到具体的各个人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”。它的主要内容是对职位、工作、人员三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。;企业人力资源规划的制订;人力资源规划工作程序;规 划 项 目;;三、企业人力资源需求预测学习目标;人力资源预测的内涵 预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。 需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人员规划与人力资源预测的关系;企业人力资源需求预测 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测;问题讨论;环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高昂 知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素;准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理;优势 Strength;;根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置 进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格 与部门管理者进行讨论确认现实的需求 预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计 根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求 现实需求