中层经理在绩效考核中的角色和作用.pptx

绩效管理分享 2007年8月7日－杰克·　韦尔奇　如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个有推动力的，那就是有鉴别力的考评。　有人热爱这种做法，他们以此发誓，依靠它来经营自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的---或者以上全部。 显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。主题内容第一单元：战略性绩效管理框架结构第二单元：中层经理在绩效考核中的角色和作用第三单元：如何为下属设定绩效标准第四单元：不恰当的评分及其消除方法第五单元：绩 效 面 谈第一单元：战略性绩效管理框架结构绩效管理在企业经营中的战略地位企业绩效管理中存在的问题1、绩效管理与企业战略脱节，没有从企业战略出发来设计绩效管理体系，绩效管理没有方向。2、绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。企业绩效管理中存在的问题3、公司、部门、个体之间目标脱节，没有从公司战略到个人绩效之间建立传递系统。4、绩效考核指标设计不能突出企业的业务重点和管理重点，绩效考核起不到推动公司发展和促进员工业绩的作用。企业绩效管理中存在的问题5、不能根据不同工作层面和工作部门的性质建立分层分类的绩效指标体系，考核工作与业务管理工作不能互动。6、绩效考核结果与薪酬分配等人力资源管理制度没有建立合理的联结，影响绩效考核的有效运作。企业绩效管理中存在的问题7、管理者的管理技能达不到绩效管理的要求，使得绩效考核无法有效实施。8、绩效管理中没有与员工进行沟通，把绩效考核作为惩罚的大棒，没有起到提高员工能力和绩效的作用。绩效管理是传递公司战略目标的有效载体，通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。保证企业战略目标的实现通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。成为管理者的有效管理手段作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。有效激励员工的工作热情绩效管理的战略定位整体绩效取决于系统最短的那块板！无法马上增加系统的有效的产出影响因素D影响因素A影响因素C企业整体绩效取决于最低的那块“板”，加强对最短的“板”的管理，可以提高企业整体的绩效！问题出在哪里呢？影响因素B影响因素E绩效指针整体绩效业绩影响因素D影响因素D影响因素A影响因素A绩效指针影响因素C影响因素C影响因素B绩效提高影响因素E绩效指针影响因素B影响因素E有效解决系统短木板，可以提升系统的绩效！绩效管理的一项重要工作就是不断地发现短木板重点对短木板进行管理，提高短板，进而使企业的整体绩效得到有效提升；不断地找短板，提升绩效是一个循环上升的过程绩效管理－以价值链循环为主体价值创造回报激励要素价值分配牵引改进价值评价依据企业发展线绩效管理－员工与企业共同成长有潜能提升模范榜样核心能力完全具备尚需发展培训工作 目标未达目标达到目标超越目标淘汰淘汰曲线绩效的概念： 绩效=结果+过程（行为/素质） 绩效=做了什么（实际收益） +能做什么（预期收益）如果没有绩效管理投入〈 回报投入 〉回报偷 懒奉 献打 工投入 = 回报来自经验的判断：组织中的三种人觉得不公平，离开组织无能者、懒惰者进入使偷懒者变得越来越多奉 献偷 懒奉献者经常吃亏由投入〉回报投入=回报打 工打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入〈 回报来自经验的判断：结果一来自经验的判断：结果二评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿逃离使偷懒者变成打工者或逃离组织奉 献偷 懒打 工打工者向奉献者看齐第二单元：中层经理在绩效考核中 的角色和作用传统考核与绩效考核的区别 所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价.值得注意的是:许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。 下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。传统考核与绩效考核的区别项目传统考核绩效考核目的“要年终考核了”，一提要考核了，许多人自然而然想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调整和人事调整。绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则达不到这个目的整个考核毫无意义。数次一年一次或两次，