家族企业传承与永续经营（下）.pptx

家族企业传承与永续经营（下）六、家族企业文化建设家族企业的文化狭隘国有企业的企业文化往往流于形式，同质化、口号化和泛政治化，因此无法支持和确保企业的发展。家族企业往往以家长文化为核心，而随着家长的衰老，企业文化也开始衰老和退化。同样无法支持企业的发展。关键词：企业文化必须能够与时俱进！企业文化必须取代家长文化！“文化”的定义什么是“文化”：文化——人类生存和繁衍的模式；企业文化——企业生存和发展的模式。关键词：优秀的文化将支持一个民族或企业的生存和繁衍，反之，则与这个民族或企业一起消亡！家族企业文化建设建议重视建立与时俱进的企业文化；以企业文化取代家长制的文化；以深层文化代替口号式的文化；以文化为基础，以战略为导向。关键词：企业文化必须能够与时俱进！企业文化必须取代家长文化！七、以史为鉴可当镜（历代王朝传承史料）历史的借鉴 企业的传承问题与中国历代王朝帝王的传承问题非常相似；中国历史上有些朝代生存达几百年（如夏、商、汉、唐、宋、清），这些朝代均十分重视对下一代传承的教育培养；中国历史上另一些朝代则十分短命（如秦、三国、陏），这些朝代均不重视对下一代传承的教育培养 。关键词：人无远虑，必有近忧！满清王朝体制传承的启迪优良传统:围猎骑射——武功的传承和积奠；五更早朝——勤奋的传承和积奠；国师科考——学习的传承和积奠；随王勤政——专业的传承和积奠；外放办案——政绩的积累和积奠。不良传统:八旗子弟:吃喝嫖赌、声色犬马、熬鹰、斗鸡、斗蟋蟀、玩古董、——败家！八、它山之石可攻玉（国外家族企业概况）美国家族企业业绩表现美国《商业周刊》：美国企业500强1993-03年177家为家族企业，占1/3。 股东平均年收益：家族企业15.6%，非家族企业11.2%；资产报酬率：家族企业5.4%，而非家族企业为4.1%；公司年收益成长：家族企业23.4%，非家族企业10.8%；公司年营业额增长率：家族企业21.1%，非家族企业12.6%。中美家族企业对比2001年统计：中国家族企业平均年销售收入580万人民币（约70万美元），平均雇工60人；美国家族企业平均年销售收入4759.4万美元，平均雇工50人。雇工人数相似，销售收入是中国的67倍。中国家族企业所有权和经营权都呈高度合一，董事长兼总经理比例为96%。世界500强中的家族企业则基本采取所有权和经营权分离的模式。中国家族企业的出路建立现代企业的规范管理体系；建立现代企业的公司治理结构；建立现代企业的战略规划系统；建立有效的集体决策模型系统；建立合理的人力资源管理体系；建立规范和持续的接班人机制。关键词：国企改制、私企变革——市场化！九、披荆斩棘自有路（国内家族企业案例）李嘉诚 李嘉诚，1928年出生于广东潮州。父早逝，14岁辍学当学徒、推销员。1950年筹集五万港币创办长江塑胶厂生产塑料花。60年代转向投资房地产，逐步涉及金融、酒店、石油、电力等。产业遍及世界。李嘉诚及其家族身家约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。李氏家族的第二代李嘉诚已年近80，对两个儿子培养教育极严。他要求儿子生活上克勤克俭，不求奢华；事业上注重名誉，信守诺言。他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作 。李泽钜和李泽楷8、9岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议。兄弟俩瞪大眼睛认真听父亲和各位董事讨论工作。鲁冠球鲁冠球早年当过铁匠，现年近60。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。2002年鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 鲁氏家族的第二代1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮转，92年底任集团副总裁，94年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础、沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远”。 茅理翔茅理翔，浙江方太集团董事长，而经营团队则由任总经理的儿子茅忠群负责。方太集团目前保持家族90%的绝对控股，另外10%的股权给管理团队。方太坚持家族所有权始终保持绝对控股。但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制，总经理以下排除所有家族成员介入。 荣氏家族荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生兄弟。早年随父经营钱庄业，后陆续开办面粉厂和纱厂，成为名震华夏的“面粉大王”和“棉纱大王”。半个世纪以来造就了实力雄厚、散布全球的工商业家族网络。“固守稳健、谨慎行事、决不投机”，是父亲荣熙泰留给两个儿子的遗训。荣氏家族的第二代荣氏家族的第二代，荣宗敬子女排鸿字辈，有3子1女；荣德生子女排仁