如何制定经营目标.pptx

如何制定经营目标 有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离，走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 这个实验告诉我们：当我们有了明确的目标，并把我们的行动跟目标不断地进行对照，这样我们才会有无穷的前进动力。 任何一个企业，总会有一个战略目标和年度经营目标，虽然战略目标有时并没有一个明确的的文字描述和对外宣布，但它总会通过各种各样的方式植根于企业成员的心目之中，使大家心领神会而形成默契。战略目标就是长期目标，是大家想做而不能一下子做起来的事，但必须从现在开始就着手行动，正所谓“天天走，不怕千程万里，日日学，何畏千卷万册”。就像你们在家里，想在五年之内买一套商品房，虽然没有写在纸上，但挂在嘴上，你们无时无刻不在为此而奋斗。“五年内买一套商品房”就是你的战略目标。 经营目标由战略目标分解而来，一般以“年”为单位，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标。如果你想买的一套商品房需要100万，而且你计划第一年挣20万，第二年挣24万，第三年挣26万，第四年挣30万，则20万, 24万, 26万, 30万就是你的年度经营目标，而且按照你的计划，你将提前一年实现你的战略目标。 一般来说，战略目标和经营目标总是以最抽象、最简练、最浓缩的词语或指标表达，如实现销售收入多少、完成利润多少等。为了完成这些目标，我们必须对它进行各种各样的分解，目的是发现和探索经济现象本身固有的规律，如同庖丁解牛，寻找解决问题的方法和途径，明确每一行动实施的步骤，落实责任，便于奖惩。就像你提出的第一年要挣20万，其实就是笼统和粗略的，接下来的工作就是你要为了每月挣多少钱做一个安排，这就是年度计划在时间上的分解。还有，为了完成这个目标，家庭成员应该如何分工，你老婆应该挣多少钱，你儿子应该挣多少，这就是公司目标分解到部门了。如果你老婆没有按照分解计划完成任务，你就要对她进行批评，并抽时间找她谈谈，这就是绩效考核与双向沟通。 作为一个部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？他到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务，承担什么责任？ 对这些问题的准确回答就是部门的工作目标。如果你实在回答不出以上问题，这个部门离“关停并转”就不远了。比如人力资源部，它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。如何选人？文章就多了，首先你得对公司的文化、战略、经营和人才需求等有一个深入的了解，知道公司需要什么样的人或什么样的人适合公司；其次你得学会“相马”、慧眼识才，知道他是一个什么样的人，两下一对照，就“八九不离十”了。在选人问题上，你就充当一个“媒人”的角色，只有充分了解他的真实要求和想法，才有可能缔造一段美满的姻缘，淡然“媒人”的技巧也是必须具备的，这就要看你的修炼了。紧接着，你能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢？当然能！比如：人员招聘到位率，人才和岗位的匹配度，员工流失率等，为了完成这些目标，你还不得不制定一些措施、标准和应用工具，如人才招聘标准，面试内容，人才价值测评等。如果按这样分解下去，部门目标、措施、方法和步骤就会一一展现出来。 每个部门都因其他部门或员工的需要而存在，这些有需求于你的部门或员工就是你的顾客。人活着也是如此，人到中年，上有老，下有小，他们要吃饭、要穿衣、要住房、要治病、要读书，你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求？为什么说人到中年压力大呢，因为你的顾客多、需求大。比如财务部，对内几乎要与公司所有部门和员工发生关系，对外则需与公司的客户、供应商、合作伙伴、银行、税务等打交道，这些都是你的顾客。顾客的识别是容易的，但顾客需求的识别就困难一些。 比如，今年财务部需要为采购部做点什么？这一方面取决于公司对他们的需求，另一方面，也需要财务部与采购部进行沟通，通过深入了解，进而挖掘需求。如果公司要求采购部今年必须将库存降至1000万元以内，那么采购对财务