某汽车客户经理薪酬模型讲解版.pptx

销售服务店客户经理薪酬模型 渠道管理部 运营科;; 良性的内部竞争是销售服务店适合市场发展的重要机制;;将销售服务店的投入转换为客户经理产出的衡量依据，体现在以下三个方面：;原 则 、不低于同行业薪资水平。 、体现以人为本，根据客户经理的入职时长，职业技能等方面，用阶段式的底薪体现。;底薪设置考虑的因素：;职称;说明： 、试用期客户经理：在试用期时以融合、学习为主。不宜接待客户，不算提成 。所以不设任务量。但需要辅助同组的客户经理或导师服务客户。 、客户经理：在个月后对实习客户经理学习的产品知识、销售流程进行考核，考核通过后可接待客户，并下达最低任务量，完成任务量后即为转正。上浮基本工资，如未完成任务量给予二个月观察期，观察期内仍为实习客户经理工资待遇。 、高级客户经理：如客户经理每月任务量完成情况良好且在该销售服务店做满一年，可再上浮元为浮动工资为工龄工资。如客户经理连续个月超出成客户经理任务量台，可提前升级为高级客户经理。 、危机设置：客户经理和高级客户经理连续三个月未完成任务量，则自动降一级薪酬。 .此方案中的浮动可根据淡旺季、当地的平均消费水平做调整。;提成方案;设置平均任务量： 历史销量（或目标销量）客户经理人数 第一级为最低任务量（适用于实习客户经理转正） 第二级为客户经理任务量： 第三级为高级客户经理任务量：;注：此图表中以台月为最低任务量为例说明，完成台无提成;;所以在客户经理收入分配上需规避以下问题: .任务量完成的多少如不能体现在客户经理的收入提成上，则任务量分配就会形同虚设，销售服务店的各项目标也很难达成。 .任务量阶段设置与收入之间的弹性，如果控制不好，则可能出现下列情况：不同级别的客户经理，一个任务量高，但是未完成，还差一点就可以拿到高提成，而另一个客户经理任务量低，也没完成，就拿不到提成。这时可能任务量低的客户经理会向任务量高的客户经理转单，帮助任务量高的客户经理去完成他的任务量。在拿到提成的时候分给自己一些也好过没有。;应对方案： .实习客户经理转正任务量：不完成不转正。同时客户经理在任务量《时完成无提成，但是转为正式客户经理。>完成且超出转正任务量时，奖励元台提成. .客户经理任务量完成才可享受阶梯提成。如未完成： 完成率为以下时，无提成。 完成率为以上时，元台鼓励奖。连续三个月未完成降为实习客户经理。 .高级客户经理在任务量完成情况下享受阶梯式提成，如未完成： 完成率为以下时，元台。 完成率为以上时，元台提成。;月目标销量：台，客户经理：人，平均任务量台。则转正客户经理任务量为台。客户经理任务量为台，高级客户经理任务量为台。阶梯方案为：台——元，台——元，——元，台以上元。;以上设置的优势： 、销售服务店客户经理构成中多半是中级销售人员，多层级明显的阶梯制确保这些基本任务量目标的落实。 、其次对于高级客户经理运用跨度较大的阶梯使其努力去冲任务量，跨度大中间的落差由比其它客户经理更高的保障来弥补。但一般此类客户经理都不屑于拿最低的提成工资，从而更加努力的去向高销量达成。 、未转正客户经理以学习为主，如果一来就卖出许多车的一定是在其它店面有一定经验的人，这样薪酬设置可以使其先正心态，来到这个店就要适应这个店的标准和要求。;考 虑 因 素 .被客户经理忽视但销售服务店重视的部分。（如售后产值、客户满意度） .团队激励。（分组的优势） .竞赛激励;返厂辆和转介绍率可做为奖金发放的考核指标。 由客户经理上报返厂及客户转介绍计划表。 、以上表由客户经理在每月底填写并上报至销售组长汇总后上报销售经理。 、每月每人计划返厂率根据自身保有客户数量和电话回访的结果填报。 奖励措施：由于保有客户的数量与客户经理的从业时间有一定联系。所以建议奖励以团队形式核算。根据销售小组的上报数量，完成率展开竞赛。;客户返厂计划实施表;具体措施为： 、返厂率： 首先根据人均返厂数量计算小组名次。如人均相等则根据计划完成率排名，小组完成率在以下的不予奖励，分成二组最后一名拿出所有人当月提成的做为第一组绩效考核达标奖励。分成三组第二名不奖不罚，其它与二组情况一样。三组以上第最后一名名拿出全部提成给第一名，倒数第二名拿出全部提成给第二名，只奖励前两名处罚后两名。 、客户转介绍率： 首先根据人均个人转介绍量计算小组名次。如人均相等则根据计划完成率排名，小组完成率在以下的不予奖励，其它方法同返厂率考核。;客户经理收入底薪阶梯提成;级别;阶梯提成方案;注意事项;举例：以入门阶段销售服务店某转正后的客户经理为例。;客户经理收入底薪阶梯提成小组排名奖奖金保险精品提成;底薪方案;阶梯提成方案;任务量设置说明;提成说明;实习客户经理转正;举例：