某集团业绩考核咨询报告 .pptx

和君创业研究咨询有限公司此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制奇正实业（集团）有限公司 业绩考核咨询报告报告目录一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点五、考核结果的运用一、企业主要的人力资源问题企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀人才，破坏了企业的动力系统。奇正的近期战略重点：提升管理能力，打造核心团队二、业绩考核希望达到的目标规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心竞争力。三、业绩考核指标体系设计要点 1、考核方案要实现的三个目标 符合战略牵引要求。简单、实用、操作性强。可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。17、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.20214、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right.----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:195、You have to believe in yourself. Thats the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021?2、三个假设 工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3、考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。4、业绩考核的指标体系类别　　　　　　　　对象内容部门主管基层员工考核分值业绩类指标对本部门分解的企业KPI指标部门主管的业绩指标的分解75%部门KPI指标(当期的关键职责)满意类指标上级满意度上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综