管理变革与方法培训讲义.pptx

;一、管理思维 变革与归本;企业生存与竞争力;时代变化与企业洗牌;经济危机下中过国企业吃亏在哪里？;外延、内涵双变化;经营企业的两面功夫;重经营轻管理;回归管理原点;中国企业：能创造出多少精品？;大管理时代的来临;;管理弊病列举;2020/12/30;管理心病; 二、管理思路 与管理架构;2020/12/30;本原的“两场一台”企业运行架构;管理三种导向;问题导向企业管理;价值管理法：由外而内的管理;由外而内：思路决定出路;自下而上的管理：内功修炼的指向;24;25;关键问题点管理;内功修炼与基础管理;什么???基础管理？;适应国情，补上基础管理为先;如：基础管理规范是ERP 成功实施的前提;东风有限管理法;宝钢30年的法宝;宝钢30年的法宝;宝钢30年的法宝;海尔的启示; 三、管理体系建立 与精细化管理实施;2020/12/30;体系缺失：中国企业内功不足;执行力热背后的思考;管理阶段;体系化管理：任正非的思考;从亲力亲为到组织化运作;组织化管理：1+12;组织管理的三层面;制度第一，文化辅之;从流程下手的管理：剔除非赢利因素;业务流程重组的主要工作;48;你们知道了，但是我们做到了;上海地铁一号线和二号线 ;个人的精细; 所谓“精细”就是精密细致之意。 朱熹：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也。”也就是说，对任何事情要做到精密细致，好了还要求更好。 老子：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。 ;精细化管理是什么？;精细化管理是什么？;过程比结果更重要;精细化原理;时下的综艺节目中常常穿插一些由现场嘉宾来回答的问题，嘉宾们凭着十分丰富的想象，往往能将答案猜个八九不离十。然而却有一次例外。 那是我们十分熟悉的东西--电梯。问题是：电梯里总有一面大镜子，那个大镜子是干什么用的呢？回答踊跃如常：--用来对镜检查一下自己的仪表；--用来看清后面有没有跟进来不怀好意的人；--用来扩大视觉空间，增加透气感；……;一再启发后，主持人终于说出了非常简单的正确答案：肢残人士摇着轮椅进来时，不必费心转身即可从镜子里看见楼层的显示灯。原来是这样！原本活泼靓丽、机智风趣的嘉宾们多少有些尴尬，其中有一位颇有些抱屈地说：那我们怎能想到呢？ 是啊，怎能想到呢？时至今日，我们的确越来越聪明，我们的知识面的确越来越宽广。我们思考一个问题时常可以想到海阔天空，但不幸的是，无论思路扩展到多远，我们往往还是从自己出发的。 说明：电梯里的镜子，有人用来装饰自我，有人用来保护自我，有人依此舒适自我，为什么没有想到“自我”之外的“他人”呢？答案之所以正确，正是因为其出乎人们的意料。细味之下，我们不难想到我们的出发点总是站在自己的脚下！;精细化管理的方法论;专业化 专业化是精细化的途径，做专才能做精 实行专业化要着眼于长远发展 系统化 从高处和宏观角度考察全局 提高各管理部门之间的相互系统适应性 持续改进 数据化 科学管理——力图使每一个管理环节数据化 决策管理基础 工作结果信息反馈都要有客观、准确的数据 信息化 高效、快捷、准确;精细化管理的方法论;精细化管理落实;精细化管理的原则;日本专家的研究;洛克菲勒的经营之道 ;工作时间研究成为泰勒理论要素;从执行末端切入;从执行末端切入;“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。 ——张瑞敏 我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。 每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。 ;“我们相信上帝。除此以外，所有其他事情都必须使用数 据。” ——美国统计学家所信奉 日本著名的发动机公司“小松株式会社”在培训手册写 着：质量管理的第一步，就是根据“事实”下判断，并 采取行动。 “事实”就是长度、时间、瑕疵比率、销售额等数据资 料。;第一次就把事情做对 据德国大众公司的统计，一个有质量问题的产品如果在生产线上就被发现，那么修正该产品的成本是10马克；如果进入库房之后才被发现的话，那么，纠正该错误的成本是100马克；如果进入到经销商手里，那么纠正错误的成本是1000马克。 通用电气公司（General Electric）的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正需花费300美元。俗话说：“百治不如一防”。但在处理质量问题时，这句格言还是太保守，应该说“万治不如一防”。一些广为人知的灾难之所以未能避免，