管理学第五章组织.pptx

第五章 组织第一节 组织设计第二节 企业组织结构的类型第三节 组织文化第四节 组织变革第五节 学习型组织第一节 组织设计组织及其特点、分类组织设计的六大要素 组织设计的任务与程序 组织设计的原则 组织设计的权变因素 一、组织及其特征、分类组织既是一个名词又是一个动词。 作名词用，组织:指的是按一定规则建立起来的人的集合体。 作动词讲，组织:指的是组织工作，即对人的集合体各个成员的角色安排、任务分配。 组织的特征：人员精细的结构明确的目的组织的特征　１、每个组织都有一个明确的目的。 这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。　２、每一个组织都是由人员组成的。　３、所有的组织都发展出一些结构。 组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联系方式和相互关系。组织的分类　（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务　１、政治组织　２、经济组织　３、军事组织　４、学术组织　５、教育组织　６、宗教组织组织的分类 （二）按组织人数的多少 １、大型组织 ２、小型组织　（三）按组织与外部的联系划分 １、独立组织 ２、非独立组织　（四）按组织的运行机理可以分为 １、机械式组织 ２、有机式组织 中国中小企业标准行业企业类型划分标准工业中小企业中型企业职工人数2000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下职工人数300人及以上，销售额3000万元以上，资产总额4000万元以上零售业中小企业中型企业职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以下职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上机械式组织与有机式组织的区别有机式组织机械式组织特点：严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式沟通为主集权特点：合作性关系灵活的职责低度的正规化正式沟通与非正式沟通结合分权二、组织设计的六大要素 工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化 （一）工作专业化 工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。 （二）部门化部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。产品部门化，按产品类别组合部门。顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。（二）部门化现代的观点认为最近出现了两种趋势：顾客部门化愈来愈受到高度的重视跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。 （三）指挥链指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的； 权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。（三）指挥链职权包括：直线职权：是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。参谋职权：指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。 （三）指挥链职责：是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。职权与职责应该对等。（三）指挥链统一指挥，即每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。（三）指挥链现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 。（四）管理幅度管理幅度（管理跨度、管理宽度）：是一名管理人员能够直接而有效的领导的下属人员的数量。制约因素问题的复杂程度和工作量的大小管理者及其下属的素质水平标准化和授权程度信