通信行业岗位分析与薪酬体系专业培训.pptx

岗位分析与薪酬体系培训课程2000年7月25日 中国深圳HayManagementConsultants,Greater China RegionHayGroup课程的目的1. 理解薪酬体系2. 理解岗位分析3. 岗位分析技术在华为科技的应用 薪酬是什么货币回报 ( 工资,奖金和津贴)福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通)认可 ( 荣誉地位, 奖励 )机会 ( 提升前景, 培训和发展机会)环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛)薪酬系统的构成 薪酬支付体系- 实施细节工资体系级别结构- 中间构成岗位价值:评估岗位分析:岗位描述薪酬策略: 如何支付 - 基础部分薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付方法 -- 中间部分岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系岗位分析- 了解工作岗位评估- 测量岗位的大小和重要性设定级别- 为相似的职位群制定公平的级别工资范围- 建立级别范围和管理政策岗位分析 - 角色和工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序工作程序 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色组织结构岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解, 会怎样?如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么?如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?岗位分析为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持岗位分析岗位分析您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者“这个岗位应该达到什么产出”Empty Desk 方法岗位分析过程 岗位分析过程建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致(岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗?)岗位/角色描述岗位/角色描述所需内容目的陈述 这个岗位为什么要存在?衡量指标 做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度岗位/角色描述行动的性质和范围对下列的描述 :工作是如何进行的? (工作环境/组织结构)为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?主要的岗位职责需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单关键的业绩评价指标素质/技能要求岗位的目的对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？岗位的目的（举例）销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。主要应负责任着重于职位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要责任：全面的，综合的。注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现岗位特点的主要责任（格式）通过行动而实现主要活动期望的最终结果“如何”达到（行为动词+目标）期望“什么样”的结果最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段关键的应付责任（举例）期望的最终结果 主要活动制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任高XXX岗位对公司的影响低任职者的个人控制高行为动词（举例） 政策制定/目标设定工作的执行较低的任务分析查验增加制定指导达到安装校对估价维护分配建立实施监控控制收集计划评估谈判运作加工准备预测建议确认回顾生产落实明确提供提高订立提交关键绩效衡量指标“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效可以定量的，也可以定性的名词着重于最主要的绩效指标岗位的范围大小获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围岗位的范围大小以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入下属的数量（直接与间接）客户数项目数任职者的资格条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验专业经历工作经验的长短工作经验的类型素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低专业水平Be realistic and specific举例：公共关系副总裁学历条件在某些领域认同的基本学历或