《绩效管理与绩效面谈》培训教材.docVIP

《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 绩效考核的意义 　　　　?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 　　　　?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 　　　　?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 　　２．绩效与人员管理 高　　能　力　　低　　　　　 高　　能　力　　低 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 低　　　　　　　　意　　　　　　愿　　　　　　　高 　　３．实施绩效管理的功能 ?论功行赏－奖惩与调薪依据 ?解决问题－工作成果检讨与辅导改善 ?意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 ?前程规划－员工潜能与发展评估 ?人力发展－派职升迁与培训需求 ?激励士气－创造提振士气的机会 　　４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目　　　传统考核　　　绩效管理 目　的　　　　奖惩　　　　　　　绩效改善 重　点　　　　过去表现　　　　　将来表现 　　　　　考量点　　　　整体结果　　　　　细节过程 结　果　　　　选拔干才　　　　　培育干才 对　象　　　　以人为主　　　　　以事为主 　　　　　　　　　　（与其它人比较）　（目标与衡量基准） 主管角色　　　审判长　　　　　　教练 行为差异　　　控制监督　　　　　咨询协助 执行方式　　　回忆与记录　　　　立即回馈 部属反应　　　被动抵制　　　　　主动合作 二、如何进行绩效管理作业 绩效评估的程序步骤 S1 S1确立评估工作要项 S2 S2订定工作目标 S3 S3设立衡量标准 S4 S4执行评估作业 S5 S5绩效检讨与回馈 S6 S6协商绩效发展方案 S7 S7展望未来 　　２．执行绩效管理作业的内涵 　　　　S1确立评估工作要项 　　　　　?依任务来源划分 　　　　　　?公司年度经营目标与重点工作要项 　　　　　　?部门／主管期望之重点工作要项 　　　　　　?个人职责工作强化与改善要项 　　　　　?依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好 有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针 有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。 以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。 以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效 常用的考核项目 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能 力、忠诚度 生产线的员工动作符合规定按步就班 ；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好 销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。 　　　　S2订定工作目标 　　　　　?目标设定之SMART原则 　　　　　　　Ｓ：Specific　　　　　具体明确 　　　　　　　Ｍ：Measurable　　　　可衡量的 　　　　　　　Ａ：Achievable　　　　可完成的 　　　　　　　Ｒ：Relevent 　　　　符合现实 　　　　　　　Ｔ：Time Competing　　时效力 ?目标设定的注意事项 　　　　　　　?以动词为开始之陈述而非特性的形容 　　　　　　　?说明如何达成目标的方法（成功准则） 　　　　　　　?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 　　　　　　　?如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 　　　　　　　?Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 S M A R