绩效考核与绩效管理培训课件.pptx

绩效考核与绩效管理--回报率最高的投资张晓彤教育背景： 英语 心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”“理”2，压力管理中的“压”和“力”关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用我们将涉及的9点：关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工水道曲折操舟者迷立岸者清思考一：绩效考核可以解决企业的什么问题？有人没事干，有事没人干有人不能干有人能干也不干有人能干愿干却不让他干工作分析 培训与招聘激励与考核管理方式团体规范从众压力思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”?黑熊12345棕熊12345绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩思考三：绩效考核是谁的责任？怎么分工？人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者啤酒是怎么偷到手的?职责分清资源共享团队合作达到共赢市值的增加真正利润的增加持续成长员工的投入和敬业忠诚的客户高效的管理者放到合适的位置盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？员工进入评估能力素质“路线确定以后，干部是决定因素。” --毛泽东绩效考核中的职责分工－样本参考HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈请确定以下关键点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行关键点3：公司的老大，中层，人力资源部门三方合作，各司其职，才能达到共赢关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点茫盲忙如何不茫然-战略先行企业的战略目标做正确的事 Do the right things自上而下层层落实企业的目标分公司的目标部门的目标小组与个人的目标资源需求正确地做事Do the things right如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效反馈反面无反馈或无效反馈问题平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+ 好 = 做+ 坏 =不做+ 好 = 不做+坏 =做+无反应 =不做+无反应 =人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？？？做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励）做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果）不做+好 =不做了（坐享其成）不做+不好 =只好做（负强化，被威胁）做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve不做+无反应 =可做可不做 （消解）如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直