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目标成本管理的汇报材料 ————2003年7月24第一部分：实施目标成本管理的可行性探讨公司概况历史革沿：广东省大宝山矿业有限公司是国有独资企业，隶属于广东广业冶金有限公司，矿区始建于1958年。主营业务：公司主营铁矿石、铜精矿、硫精矿、电解铜等产品。分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一个二级分公司。生产规模：85万吨/年成品铁矿石；8000吨/年铜金属； 25万吨硫精矿 。 在册职工：公司现有在岗职工3455人，其中工程技术人员260人。分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一个二级分公司。面临的主要问题大量进口铁矿石冲击国内市场、公司主产品压产以及产品售价下降；原材料价格上升、增提工资、税费、折旧、清产核资呆（坏）帐净损失；矿产资源结构发生变化，矿石品位下降，杂质增多。拟采取的措施建立适应市场经济的运行机制和管理模式，实行目标成本管理，“模拟市场核算，实行成本否决”，确保实现广业下达的利润目标历史业绩回顾实施目标成本管理的主要做法增强成本意识，推行目标成本管理制定科学合理的成本指标 ，做好层层分解落实采取有效控制成本措施 确保实现总体经营目标加大改革力度，实施减员增效。建立新的资金管理模式，提高资金使用效益。 加强原材料管理，实施采购、保管、供应统一管理。加强期间费用管理，部份可变费用实施定额管理。控制营业外支出。建立严格的成本考核制度，完善激励和约束机制实行目标成本的效果管理正努力朝着高效、精干的方向发展；公司从上到下，从领导到员工，观念有了很大的转变，成本自我意识、成本责任感大大增强；公司主产品铁矿石成本从1998年的65.39元/吨下降至2002年的53.83元/吨，降低11.56元/吨，降低率19.16%，铜精矿成本从1998年的9530.56元/吨降至2002年的8510.32元/吨，下降1020.24元/吨，降低了10.70%。第二部分：铁矿分公司的目标成本制度分公司概况基本情况：北采工区、破碎厂、生产车队三大基本生产单位；以及水电管理站、机修车间两个辅助单位和五个职能部室。至2002年底分公司拥有固定资产原值1.03亿元；净值0.40亿元；在册职工人数528人。凡洞矿区面临的形势：经过30多年的开采，作业面广、矿体分散、资源变化大、产量逐年减少。固定费用比重逐年上升，给铁矿分公司的成本带来极大压力。改革措施制度创新、管理创新；推行目标成本管理。实施效果1998-2002年产量、目标成本考核情况具体措施完善成本核算网络分公司逐步完善了以财务科为中心的三级成本核算网络。财务科是分公司目标成本的组织和管理中心 工区、厂队是成本管理的重要环节班组是成本核算的基础坚持成本分析制度、建立成本核算员队伍坚持成本分析制度，及时解决存在的问题，每月召开生产调度会，通报各单位执行目标成本情况。加强工区、厂队成本核算员队伍的建设，是搞好成本核算的关键。确定目标成本、层层分解落实横向：按成本要素划分，如：工资、燃料、动力、大中修理费用等指标，分解到有关职能部门。纵向：在横向分解的基础上，再纵向分解到分公司的工区、厂队，工区、厂队再进一步分解到班组、机台。建立一套较完善的成本考核机制超出核定目标成本总额部份，按1：0.5比例扣减工资总额。节余核定成本按1：0.2增加工资总额。成本实行月考核，累计结算。同时规定，超出目标成本单位否决参加分公司一切评优工作。第三部分：铜业分公司的成本控制措施 分公司概况铜业分公司是1999年4月成立。其生产流程主要分为原矿开采 —— 原矿破碎——矿石浮选——出厂运输。主要包括：采矿成本和选矿成本 按相应比例分解到地采工区和选矿车间。一、合理制定成本目标各项指标：其成本费用指标：铜精矿（Cu≥18%）:8700元/吨（铜金数量）。硫精矿（S≥38%）：40元/吨。在核定成本费用范围内实行超一扣一。其工资总额指标：核定2003年工资总额为：448万元。吨铜（金属量）工资含量：420元/吨；吨硫精矿（S≥38%）工资含量：4.48元/吨。完成生产年度计划和成本费用时，按计划提取工资总额，超产时则与销产率（超产部分）挂钩，超产部分可按计划吨矿工资含量的0.6×销产率计提工资总额。其质量指标：出厂铜精矿（运至沙溪堆场），Cu品位≥18%，且要有30%以上铜精矿Cu品位≥20%，并实行月考核制度。如出现出厂铜精矿Cu品位＜18%，则该取样批次不计产量。出厂铜精矿（运至沙溪堆场），含水小于或等于12%，合格率≥95%，月考核未达到扣工资总额的0.2%。出厂硫精矿（运至沙溪堆场、矿池），含水≤12%，合格率≥95%，月考核未达到扣工资总额的0.2%。出厂硫精矿（运至沙溪堆场、矿池），S品位≥38%，合格率≥95%，