平衡记分卡培训.pptx

平衡记分卡培训请提出宝贵意见平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 已在25个国家提供平衡计分卡咨询 Norton Kaplan 平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。已被翻译为21国文字什么是战略？战略远景今天的位置什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996面临的挑战是如何将战略转变为行动“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让. 查兰执行: 完成工作的准则《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研概念回顾为什么90％的公司不能成功执行战略？ 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划全面质量管理我们必须提高什么授权 / 个人目标我需要做什么为什么会存在差距战略执行的四大障碍沟通障碍95％的员工不知道公司的战略是什么认识障碍绩效管理障碍70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时十家组织中九家都以战略失败告终60％的组织没有将预算与战略相链接资源障碍战略结果满意的股东对应企业需求的人才愉悦的顾客高效的流程使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么? 把资源用在什么地方？授权/激励 /个人目标我们激励员工达到怎样的目标 ‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS著作HBR文章核心能力(战略执行)业绩衡量系统 (《平衡计分卡》)绩效管理系统 (《战略中心型组织》)平衡计分卡最初是一个绩效管理系统 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值结果客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量驱动学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产短期非财务外部驱动长期内部结果财务平衡计分卡 － 何为平衡？运用平衡计分卡提升战略执行力我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”I. 通过领导力推进变革II. 把战略转化为可操作的行动 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室III. 围绕战略整合组织目标V. 使战略成为持续性流程 3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同3.5 与董事会协同A. 资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制 5.6 定期的战