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业务团队管理和考核方案
业务团队规划方案 员工团队 ( 提成制 )
目的
为建立业务管理模式 , 培育优秀业务团队 , 主动占有市场、有效达成销售目
标、提升公司整体的业务量和业务
自主开发能力。
销售团队组织结构的衍变 ( 从现状—计划设立 )
( 一) 现组织结构 :
销售部经理
( 或主管 )
2 人
销售工程师 客户经理
(N 业务团队 ) ( 续费 报价 )
7-N 人 3 人 3 人 优势 :
扁平管辖,指令快速下达。
适合人员较少的团队,业务活动组织较容易。
劣势 :
管理范围过大和过宽,内部人员业务过程无法及时有效跟进。 区域业务的概
念不强,不利于业绩检讨。
业务团队发展缓慢,人员职位晋升空间小。
销售工程师缺乏经营团队的概念,基本单兵作战。
集技术和业务于一身的销售工程师岗位,人员培养、成长周期缓慢。 适用 :
此组织结构较适用于刚刚成立的小公司,业务区域范围较小,业务人员较少,
暂无区域、渠道拓展计划,减
少管理成本。
( 二) 衍变 ( 过渡阶段 ) 组织结构
销售部经理
区域销售经理 渠道 ( 集团 ) 销售内勤
1-N 经理 1-N ( 续费 报价 )
3 人
业务经理 1-N 销售工程师 销售工程师
( 技术跟单 ) ( 技术跟单 )
客户经理
3-8 人/ 团队
优势 :
建立区域发展模式,实现区域业务有效管辖 ( 根据区域业务发展阶段不同,有
针对性的制定销售策略并执行 ) 当有区域业务发展规划后,销售团队可自上而下进
行人员建立,分公司销售团队雏形显现 ( 增加后续驻点服务即可 ) 。
渠道 ( 大客户、行业客户 ) 与普通客户分离,便于行业内纵向业务公关和拓展。
渠道 ( 大客户、行业客户 ) 作为公司资源可特别制定业务政策 ( 业务费用、报价、付
款结算方式等 ) 。 便于区域管理和团队复制、业绩评比,收入和成本核算,利于实
现阿米巴管理等。 客户经理和业务经理团队可快速扩大,使得业务量增长明显。
当业务洽谈和技术处理分离时,减少人员培养周期,减少培训成本。
劣势 :
团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。
2、 技术、内勤与业务人员未彻底分离,各团队技术人员资源稍有重复。 适
用 :
销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位,自主管理能力、统筹、协调较
弱的团队。 ( 三 ) 衍变后新组织结构
销售总监
区域销售经理 渠道 ( 集团 ) 销售经理 销售技术经理
1-N 1-N
业务经理 销售工程师 内勤
3 人 1-N ( 技术跟单 ) ( 续费 报价 )
客户经理
3-8 人/ 团队
优势 :
实现职、权、利分离,业务拓展和技术优化分离,前台和后台分离,便于互相
监督。
当实现区域业务快速扩张 ( 可采取加盟、合作 ) ,但技术资源和能力仍然是公司
资源,
实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。
公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化,区域的
限制, 、
而影响客户维护、合同续签,客户资源共享等。
便于区域管理和团队复制、业绩评比,收入和成本核算,利于实现阿米巴管理
等。
客户经理和业务经理团队可快速扩大,使得业务量增长明显,但后台成本比例
大幅
度缩小。
当业务洽谈和技术处理分离时,区域发展、加盟、管理的难度减
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