建立实施战略的组织能力.pptx

建立实施战略的组织能力;基本前提;课程目标;你希望对哪些问题多加讨论？;许多公司面临的经营环境和挑战;战 略 方 向;战略方向;小组讨论;何谓组织能力？;小 组 讨 论;小组讨论;从战略到能力建设;企业转型的示意图;一些范例;2. 如何建立所需组织能力？;组织能力的评估问题;应用案例：三星电子;三星电子的关键组织能力;应用讨论;新的员工思维模式;新的员工思维模式;新的员工能力;分权管理 ——17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售 整合 ——跨业务??位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 ——公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）;个案研究：一个强大组织的挑战 *;人力资源职能的贡献;建立组织能力的重要HR杠杆;直线管理层的贡献;总结和学习要点;附录1：组织能力分析;附录2：员工能力支柱评估;附录3：员工思维模式支柱评估;附录4：员工治理方式支柱评估;将战略转为人力资源行动;总结回顾;;XYZ公司;战略性人力资源规划的思考流程;第１步：预测经营环境的趋势;战略趋势;举例：宏基电脑公司;协调矩阵（１）;第２步：确定战略方向;举例：宏基电脑公司;协调矩阵（１）;第３步：确定组织能力;常用组织能力（仅供参考）;常用组织能力（仅供参考）;协调矩阵（２）;组织能力排序;协调矩阵（３Ａ）;协调矩阵（３Ｂ）;管理行动优先排序;管理行动优先图;未来／外在 趋势;战略性人力资源规划的关键因素;建立员工能力：招聘与留才;第一天课程：复习与应用;本模块的重点;员工能力的规划模型;公司需要何种人才？;员工能力的类型;GE核心领导能力;可观察的行为指标;能力模型的落实;人力资源审核结果;言行一致：韦尔奇的两难境地;建立员工核心能力方法;能力模型的优点;能力审核;“外购人才”战略;通过“外购”建立能力;行为面谈的范例问题;实例：西南航空公司;实例：微软;案例研究：德碁;留住员工“该做”和“不该做”的事;留才战略;提高员工工作满意度的方法;附录1：GE领导力;Ⅳ. 全球化思维模式 13. 体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 14. 注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 15. 考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。 16. 信任并尊重每一个人。 Ⅴ. 客户/质量至上 17. 倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中之重。 18. 激励并???现在工作的各个方面都追求卓越。 19. 努力实现产品/服务的交付质量。 20. 坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式。 Ⅵ. 知识/专业技能/智慧 21. 处理和随时分享职能/技术知识和专业技能。保持学习兴趣。 22. 树立跨职能/多文化意识，体现广泛的业务知识/视角。 23. 利用有限的数据作出正确的决策。充分发挥人的聪明才智 。 24. 从不相关的信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案。;Ⅶ. 愿景 25. 能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 26. 有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 27. 激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 28. 适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。 Ⅷ. 责任心/投入 29. 积极投入，实现企业目标。 30. 体现勇气/自信，支持信念、思想和共事者。 31. 公正、有同情心，并愿意作出困难的决策。 32. 不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏。 Ⅸ. 团队建设者/授权 33. 选择有才干的人员；提供指导和反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能。 34. 下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化。自己也是团队成员之一。 35. 认可和奖励工作成就。营造积极/有效的工作环境 。 36. 充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功。;Ⅹ. 沟通/影响 37. 进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流——欢迎意见/异议。 38. 仔细倾听，探索新思想。 39. 利用事实和合理论据来影响和说服他人。 40. 打破团队、职能部门、以及层级之间的障碍，建立有益的关系。 ;员工能力培养：培养与解雇;企业对人才的需求;人才培养战略;GE：世界级的人才发展「工厂」 ;韦尔奇时代GE所产生的CEO;GE 20年来的绩效比较;GE人才发展的成功秘决;人才发展的架构模块;人才发展的架构模块;以领导者为老师;克罗顿维尔及GE的培训体系;初级领导力培训项目;中层的领导力培训项目;课堂之外的“课堂”;基础：识别领导人才;“C会议”9格工具;淘汰低绩效人员来强化能力;GE 人才发展模式总结;反思及应用;本模块的重点;总结与学习